Модель и методология стратегического менеджмента

Модель стратегического менеджмента является обобщением сложного и многостороннего процесса.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов.

Методология стратегического менеджмента– это совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации.

Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения. Уровень нестабильности зависит от развития техники и технологий и условий внешней среды.

График (из тетради)

1. справочники и инструкции

2. финансовый контроль

3. составление текущих бюджетов

4. составление бюджетов и капиталовложений

5. целевое управление

6. долгосрочное планирование

7. стратегическое планирование по периодам

8. выбор стратегических позиций

9. управление на основе ранжирования стратегических задач

10. управление по слабым сигналам

11. управление в условиях неожиданности

I. Управление на основе контроля. 1920-1930-е гг. Оно допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения. Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» — budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. При таком подходе организация рассматривается как закрытая система, и ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени.

II. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом. Основной механизм реализации данной системы управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития. В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями. 1940-1950-е гг.

III. Управление на основе предвидения изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого — обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования — идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. 1960-1990-е гг.

IV. Управление на основе гибких экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.

12. Стратегии внешнего роста, основные формы объединений.

Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Вертикальная интеграция «назад» и «вперед».

При вертикальной интеграции «назад» предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих, полуфабрикатов. Цель интеграции – овладение важным источником сырья, доступ в новые технологии.

При вертикальной интеграции «вперед» предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретает транспортные, сервисные службы, каналы сбыта. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции.

Недостатки вертикальной интеграции:

- вертикальная интеграция глубже затягивает предприятие в систему производственных отношений отрасли;

- если большинство видов деятельности в отраслевой цепочке ценностей не обеспечивает конкурентность преимуществ, то такая стратегия нецелесообразна.

Главное в вертикальной интеграции определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценностей компании выгодно выполнять самостоятельно, а какие передать внешним исполнителям.

Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Процесс обратный вертикальной интеграции называется аутсорсинг или стратегия сокращения бизнеса.

Условия применения стратегии аутсорсинга – передача в аутсорсинг части функций целесообразно, если:

- независимые партнеры выполняют их лучше и дешевле;

- если этот вид деятельности не является конкурентным;

- если это снижает риск связи с изменениями технологии, покупательских предпочтений, полит. факторов;

- если это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решения;

- если это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Преимущества:

- позволяет получить комплектующие, услуги выше качеством или дешевле;

- улучшает инновационные возможности организации (за счет взаимодействия с поставщиками мирового уровня);

- позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые являются ключевой компетенцией фирмы;

- обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации.

Стратегия диверсификации производства – одновременное развитие многих несвязанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.д.

Диверсификация делится на 2 типа:

1. связанная диверсификация (Концентрическая диверсификация) представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (пример: в производстве, маркетинге, материал, снабжении или технологии). Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение длительного срока.

2. несвязанная диверсификация (Конгломератная диверсификация) – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Условия применения:

- диверсификация применяется в целях уменьшения риска, использования выгод налогообложения;

- применяется в случае изменения законодательства в области налогообложения основного вида деятельности;

- для повышения ликвидности активов;

- применяется как способ защиты против слияния, как способ установления договорных цен;

- в целях обеспечения интересов руководства.

Недостатки стратегии диверсификации:

- новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании;

- подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

- недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

- это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

- стратегия требует значительных резервов денежных средств;

- при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

- сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.