Сущность и основные составляющие стратегического управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

«Сыктывкарский государственный университет имени Питирима Сорокина»

Институт менеджмента и предпринимательства

Кафедра Экономической теории и корпоративного управления

ЛЕКЦИИ

ДИСЦИПЛИНЫ

Стратегическое планирование на предприятии

Уровень высшего образования

Магистратура

Направление подготовки

38.04.02 Менеджмент

Профиль подготовки

Магистерская программа «Стратегическое управление бизнесом»

Программа прикладной магистратуры

Форма обучения

Очно-заочная

Сыктывкар 2015

Сущность и основные составляющие стратегического управления.

1. Стратегия и стратегическое управление.

Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», что означает «искусство генерала». Понятие стратегия берет начало из военного дела.

В современном менеджменте, точно также как и в военном деле, можно выделить стратегические и тактические аспекты. К вопросам стратегии можно отнести, в частности, следующие:

- цель;

- основные виды деятельности организации и приоритетное направление;

- определение союзников и противников;

- собственные преимущества и направления их использования.
К тактическим вопросам относятся:

- порядок найма сотрудников;

- технология оборота документов;

- процедура взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.
Стратегия организации— это комплекс принципов деятельности организации и

отношений ее с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентация деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, в структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, а с другой, - гибким, допускающим коррекцию.

В последнее время стало преобладать новое понимание стратегии как соединения рационально-выработанной стратегии и случайной стратегии, которая является результатом взаимодействия плановых и незапланированных действий. Такое новое понимание стратегии обусловлено высокой степенью изменчивости среды - будущее непредсказуемо, нет достоверных прогнозов, цели подвижны также как и внешние условия. Именно поэтому успешно действующие организации управляют собственными изменениями с целью постоянной адаптации к изменяющейся внешней среде. При разработке стратегии аналитическое размышление и интуиция должны дополнять друг друга.

Стратегия- это общее направление развития. Если его нельзя указать точно, то все равно полезнее иметь не вполне четкое направление развития, чем никакого. Даже недостаточно четкое, но понятное общее направление можно воплотить в тактических шагах и программах. При этом стратегическое управление не должно быть слишком формальным и предсказуемым. Основная роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении. Таким образом, стратегическое управление- это процесс формирования стратегии, ее реализации и контроле, соответствия достигнутых результатов к запланированным целям.

Стратегия – обобщающая модель длительных действий для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.

Стратегия – комплексный план, предназначенный для достижения основных целей.

Стратегия - совокупность главных целей и основных способов их достижения; средство достижения конечного результата; план действий; объединение всех частей системы в единое целое; позиция в окружающей среде; перспектива, видение того состояния, к которому надо стремиться; результат анализа сильных и слабых сторон системы и определение возможностей устранения препятствий ее развития; заранее подготовленная реакция системы на изменение внешней среды; реакция системы на объективные внешние, внутренние обстоятельства ее деятельности.

2. Этапы развития корпоративного планирования.

Выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования.

1) Бюджетирование.Высшее руководство компаний до второй Мировой войны
реализовали формальное планирование и ограничивались составлением ежегодных
бюджетов по статьям расходов на разные цели и составлением бюджетов по отдельным
структурным единицам в рамках корпорации. Главная цель при использовании бюджетно-
финансовых методов - текущая прибыль и структура затрат. Особенности этих методов -
это их краткосрочный характер, контроль текущей деятельности и распределение
внутрикорпоративных ресурсов.

2) Долгосрочное планирование.С 1950-го года высокие темпы роста товарных
рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития создали условия для
развития долгосрочного планирования. В связи с медленной изменчивостью внешней
среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в
прошлом тенденций. Основной показатель долгосрочного планирования - это прогноз
продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр прогноза продаж
определялись все функциональные планы: по производству, маркетингу, снабжению и
финансам. Главная задача менеджера состояла в выявлении финансовых проблем
лимитирующих рост фирмы.

3) Стратегическое планирование.Оно возникло в к. 60-х гг. по мере нарастания
кризисных явлений во многих развитых странах. В этих условиях прогнозы на основе
экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами и часто предприятия не
выходили на запланированные результаты. Оказалось, что долгосрочное планирование не
работает эффективно в условиях изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Для придания ограничений системы долгосрочного планирования стала развиваться система стратегического планирования. В его основу положен анализ внутренних возможностей организации, внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

4) Стратегический менеджмент.Переход к нему был осуществлен в 90-х гг..
Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования заключается не
только в рассмотрении процесса реализации стратегии, но и также оценки и контроля этой
стратегии. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем
управления, то есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции
для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического
планирования, а также приемов усовершенствования, необходимых для адаптации
стратегических решений в реальном масштабе времени.

3. Сущность стратегического управления,

Сущность стратегического управления заключается в ответе на следующие три вопроса:

- в каком положении предприятие находится в настоящее время;

- в каком положении предприятие хотело бы находиться через три, пять и более
лет;

- каким способом достигнуть желаемого положения.

По своему содержанию стратегическое управление основное внимание уделяет не наличным ресурсам, а возможностям наращивания потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения -это управленческие решения, которые:

а) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

б) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают
неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

в) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные
долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств; организационные изменения (изменение организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); выход на новые рынки сбыта; приобретение или слияние предприятия.

На практике менеджеры многих предприятий действуют успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет формальное планирование, но интуитивная стратегия не может быть успешной в случае, когда:

а) увеличиваются размеры предприятия;

б) увеличивается аппарат управления;

в) существенно изменяется внешняя среда.

Выделяют три основных образа действий руководителей высшего звена при формулировке стратегии:

1) предпринимательский образ действий.Стратегия формируется одной сильной
личностью. Акцент делается на возможностях. Доминирующая цель -• рост. Яркий
представитель компания Microsoft.

2) адаптивный образ действий или обучение посредством опыта.Данный образ
характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем
поиском новых возможностей. Движение вперед пошаговое (постепенное),
обеспечивается небольшой, но предсказуемый, ежегодный доход. Разработка стратегии
затрагивает большое число сотрудников фирмы, чтобы наполнять новым смыслом
развитие предприятия.

3) плановый образ действий.Стратегическое управление состоит в активном
поиске новых возможностей, в оперативном решении существующих проблем, в
осуществлении реализации стратегии. Эта модель предполагает наличие определенного
централизованного штата работников и нацелена на реализацию определенного
стратегического положения.

4. Объекты, субъекты и уровни стратегического управления

Объектамистратегического управления могут быть: коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, различные клубы, малые предприятия и т.д.

Субъектомстратегического управления является руководство организации, но в современных организациях в обсуждении и выработке стратегии обязательным является участие всего персонала.

Часто в формировании стратегии развития сложных объектов участвуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей, живущих по близости.

В формировании стратегии развития города могут принимать участие органы местной власти, власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы и общественные организации.

Стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях. Так, например, для коммерческой корпорации можно выделить:

1. Корпоративную стратегию,которая определяет, какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация;

2. Стратегии бизнеса,которые определяют каким образом и за счет каких
факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса;

3. Функциональную стратегию,которая определяет стратегию осуществления
тех или иных функций.

При этом могут существовать следующие виды функциональных или специальных стратегий: финансовая, кадровая, маркетинговая.

Можно также рассматривать различные по уровню и виду стратегии развития территорий. Существуют мировые стратегии, страновые, региональные, городские, а также функциональныестратегии применительно к каждому уровню. Так, например, можно на всех уровнях рассматривать: экологическую, миграционную стратегии, стратегию в сфере занятости, инновационную стратегию.

Стратегия развития страны в целом может формироваться как относительно самостоятельный инструмент управления, в тоже время она может опираться на стратегии более низкого уровня (регионов и городов).

Стратегия развития региона точно так же может существовать как относительно самостоятельный инструмент регионального управления и в тоже время учитывать основные положения стратегии развития страны. Стратегия развития региона в свою очередь может быть определенной основой для стратегий развития составляющих его муниципальных образований.