Введение. Бережливое производство как средство против муда

1. Тайити Оно писал, что он разделяет муда на следующие виды: дефекты (в продукции), ненужное перепроизводство товаров, запасы товаров, стоящие в очереди на обработку или потребление, ненужные этапы обработки, ненужное перемещение (людей), ненужная транспортировка (товаров), ожидание (пока оборудование закончит свою работу или пока не будет выполнено действие, расположенное выше по потоку). (См. Taiichi Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production [Portland, Oregon: Productivity Press, 1988], pp. 19-20.) К этому списку мы добавили проектирование товаров и услуг которые не отвечают потребностям потребителей. Хотя Тайити Оно изначально сформулировал свои определения муда для физического производства, их типология вполне применима и к разработке, приемке заказа и другим базовым видам деятельности любого бизнеса.

2. Читатели, живущие в других странах, могут всего за несколько минут понять, насколько искажен процесс понимания ценности. Просто подумайте, что важнее всего для вас в вашей теперешней работе на той фирме, где вы работаете. А потом сравните это с тем, что важнее всего для вашего конечного потребителя.

3.Некоторые читатели могут не сразу понять разницу между нашим понятием потока создания ценности и понятием цепи создания ценности, которое используют специалисты по стратегическому планированию во главе с Майклом Портером. (См. Michael Porter, Competitive Advantage [New York: Free Press, 1985], глава 2, «The Value Chain and Competitive Advantage». См. русский перевод: М. Портер. Конкуренция. СПб. - М. - Киев: Вильяме - 2001). Различие очень простое. Мы применяем термин «поток создания ценности» для всех видов деятельности, от добычи сырья до продажи конкретного готового продукта. Наша цель - оптимизация всего целого с точки зрения конечного потребителя (пользователя) товара или услуги. Специалист по стратегическому анализу цепи создания ценности для каждой группы продуктов выделяет такие агрегированные виды деятельности, как «производство», «маркетинг», «продажи», и далее решает, чем из них заняться фирме, чтобы максимизировать прибыль, а что будет лучше отдать на сторону, выше или ниже по цепи создания ценности. Например, много дискуссий вызывает вопрос о том, как «извлечь свою прибыль» у таких фирм.

Читателей также может интересовать вопрос, будет ли концепция цепи создания ценности одинаково применима как к товарам, так и к услугам. В качестве ответа сравним услуги по перевозке пассажиров на самолете и производство персональных компьютеров. Процесс принятия решений для компьютерной компании состоит в проектировании компьютера и его операционной системы при соблюдении определенного уровня затрат; авиакомпания принимает решение о том, куда летать, с какими интервалами, какое оборудование использовать, какие дополнительные услуги предоставлять пассажирам. Информационный процесс компьютерной компании состоит в принятии заказов и их отслеживании до стадии доставки; для авиакомпании это система резервирования и график работы. Процесс физической трансформации продукта для компьютерной компании состоит в производстве самого компьютера и в написании кода операционной системы; для авиакомпании это полеты на определенных самолетах, по определенным маршрутам, с выполнением определенных ремонтных и обслуживающих работ.

4. Taiichi Ohno, Workspace Management (Portland, Oregon: Productivity Press, 1988), p. 47.

5. Для изучения, ставшего классическим описания Синго фирмы Toyota см. Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Vieivpomf (Portland,Oregon: Productivity Press, 1989).

6. Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993) - основная работа авторов. (Имеется русский перевод: Хаммер М„ Чампи Дж. «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе», издательство С.-Петербургского университета, 1997.) См. также Michael Hammer and Steven A. Stanton, The Reengineering Revolution: A Handbook (New York: Harper Business, 1995) - работа, посвященная методам проведения реинжиниринга.

7. Главные книги: Jack Stack, The Great Game oj Business (New York: Harper Business, 1993), и John Case, Open Book Management (New York: Harper Business, 1995).

Глава 1. Ценность

1. Carl Sewell, Paul B. Brown, Customers for Life (New York: Pocket Books, 1991).

2. To, что фирма Doyle Wilson Homebuilder встала на путь бережливого производства, вовсе не означает, что она пройдет его легко. Профессионалы-строители, знающие много о том, «как надо делать», возможно, сильнее других противодействуют внедрению бережливого производства. Только благодаря лидерским качествам Доила Уилсона их удалось убедить попытаться работать иначе.

3. Данную цифру можно распространить и на другие путешествия второй половины 1995 года, в ходе которых Джонсу приходилось летать через большие пересадочные центры. По результатам восемнадцати полетов время реального перемещения (по отношению к общему времени в пути от двери до двери) составило:

Рейс через пересадочный центр в Европе (4 полета) 55%

Беспересадочный рейс в Европу через аэропорт Бирмингем (10 полетов) 65%

Международный рейс через пересадочный центр (2 полета) 69%

Беспересадочный международный рейс (2 полета) 78%

4. Те, кто знаком с происхождением философии бережливого производства, должно быть, вспомнят, что в конце 1940-х годов Тайити Оно придерживался иной точки зрения на целевые затраты. Имея весьма скудный бюджет на закупку оборудования и возможность производить только небольшими партиями, он пытался прорваться на мировой автомобильный рынок, который требовал весьма разнообразной продукции. Ему приходилось учиться, как при помощи одного и того же оборудования выпускать разные модели автомобилей и грузовиков на экспорт и для внутреннего рынка. В довершение всего, период послевоенной разрухи накладывал серьезные ограничения на покупательную способность населения.

Тайити Оно правильно заметил, что существующие западные олигополистические фирмы-производители автомобилей определяли цену как сумму затрат и требуемой прибыли. (Затраты + Прибыль = Цена). Тайити Оно, однако, приходилось поступить иначе. Для него уровень цен и размер минимальной прибыли были фиксированными. Исходя из этих ограничений он путем настойчивого применения технологий бережливого производства пытался снизить затраты до уровня, который позволил бы ему обеспечить приемлемый уровень цен и прибыль, достаточную для разработки новой продукции. Так появилась альтернативная формула: Цена - Прибыль = Затраты, где и цену, и прибыль определяла внешняя среда. Под контролем фирмы оставались только затраты.

В отличие от ситуации, в которой находился Тайити Оно, большинство сегодняшних предприятий, переходящих на бережливое производство, примерно сравнимы по размеру со своими конкурентами. Возникновение глобальной экономики создало ситуацию, когда почти все рынки стали крайне чувствительны к ценам. Поэтому, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирмам следует максимально сократить свои затраты по сравнению с затратами конкурентов.