Привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически приемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

В нашей стране наибольшее распространение получили сле­дующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; кол­леджи; лицеи; техникумы; профессионально-технические учи­лища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевиде­нию; профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, ад­министрация следует предложить своим работникам найти сре­ди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

При обращении к специализированным организациям, за­нимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, принимаемые ра­ботники не являются временными. При приеме на работу про­водится беседа с поступающим, которому задают заранее под­готовленные вопросы.

Например, вопросы могут быть следующего содержания:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы друг мог описать кандидата?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет вы­полнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

В ряде отечественных организаций разработаны специаль­ные анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников (К_н, %) рассчиты­вается следующим образом:

К_н =(Р_к + П_р + О _р) : Ч,

где Р_к - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П_р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О_р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Р_к рассчитан по ряду показателей и со­ставил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), П_р = 35% и О_р = 85%. Тогда

К_н = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.