Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);
- эффективность стратегии фирмы;
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.
Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 16.6).
Таблица 16.6
Факторы конкурентного успеха
| ФАКТОРЫ | -5 оценка +5 |
| 1. Связанные с технологией: Эксперт в науке по данной отрасли Способность к нововведениям в производственных процессах Способность к разработке новой продукции Эксперт в данной технологии | |
| 2. Связанные с производством: Эффективность производства с малыми издержками Качество продукции Высокий уровень использования установленного оборудования Размещение производства с учетом минимума издержек Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам | |
| 3. Связанные с товародвижением: Сильная сеть распределения (дилеры) Наличие значительного дохода в розничной торговле Наличие собственной сети розничной торговли Низкие издержки товародвижения Быстрота доставки | |
| 4. Связанные с маркетингом: Эффективные средства продажи Удобная и оперативная служба сервиса Точное выполнение заявок потребителей Широта выбора товаров Искусство торговли Притяжательный стиль упаковок Гарантии потребителям | |
| 5. Связанные с квалификацией персонала: Суперталанты "Ноу-Хау" в контроле качества Эксперты в проектировании Эксперты в данной технологии Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации | |
| 6. Связанные с организационными возможностями: Информационные суперсистемы Способность быстрой реакции Наличие управленческих "ноу-хау" | |
| 7. Другие типы факторов Благожелательный имидж (репутация у покупателей) Осознание себя как лидера Удобное расположение Приятное занятие для служащих Доступ к финансовому капиталу Патентная защита Общая низкая стоимость (не только в производстве) |
По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
,
где Аi — оценка i-го фактора в группе;
ai — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;
k — число факторов в группе;
bj — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;
— число групп факторов;
i — текущий номер фактора внутри группы факторов;
j — текущий номер группы факторов.
Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ — КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3ґ3. Обычно в этой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 16.5).
Рис. 16.5. Матрица "Дженерал электрик" — McKinsey
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
малая (слабый): -5 ё -2;
средняя (средний): -2 ё +2;
высокая (большой): +2 ё +5.
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом;
- средним;
- высоким (смотри диаграмму рис. 16.6).
Рис. 16.6. Целесообразность потоков инвестиций
Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 16.8).
Таблица 16.7
Инвестиционная стратегия
Таблица 16.8
Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций