Социокультурные методы изменений. Консалтинг

К социокультурным методам изменений относятся различные средства организационной культуры, которые в определенной степени способствуют лучшему внедрению изменений.

Так, в рамках социокультурной модели Герта Хофштеде можно диагностировать параметры организационной культуры, которые могли бы способствовать лучшему внедрению изменений: это мужественность (действующий фактор: склонность к риску), коллективизм (фактор: групповой синергический эффект внедрения изменений), низкий уровень избегания неопределенности (фактор: отсутствие боязни будущего), низкая дистанция власти (фактор: быстрая обратная связь при внедрении изменений). Однако, даже отсутствие этих параметров в культуре организации не дает возможности сказать, что изменения трудно внедряемы. Просто необходим учет выявленных факторов, которой позволяет избежать подводных камней во внедрении изменений.

К социальным инструментам управления изменениями относятся тимбилдинг (формирование команды), сетевое управление информацией, переговоры, участие и вовлеченность, манипуляции и кооптации.

В рамках социокультурных методов также могут быть рассмотрены инструменты японской культуры улучшения качества. Рассмотрим некоторые из них.

Пять «S»- это метод, включающий в себя пять важных элементов улучшения:

1. Упрощение, сортировка (Simplify, Сэйри) – отделение и устранение ненужных действий, убрать все лишнее.

2. Приведение в порядок, организация (Straighten, Сэйтон) − расположение необходимых вещей таким образом, чтобы они были легкодоступными.

3. Чистота, очистка (Scrub, Сэйсо) − содержание в чистоте оборудования и рабочего 
места, регулярная уборка.

4. Устойчивость, стандартизация (Stabilize, Сэйкэцу) − превращение деятельности по 
поддержанию чистоты и порядка в повседневную практику.

5. Закрепление, самопроверка (Sustain, Сицукэ) – закрепление алгоритма деятельности по первым 
четырем «S» в целях того, чтобы этот процесс никогда не кончался, постоянное следование выработанным правилам.

Пять «почему?»: анализируя проблему, задавайте вопрос «почему?» пять раз, тогда вы сможете найти истинные причины проблемы.

Наглядность производства –концепция построения производства, при которой информация легкодоступна и понятна каждому работнику для применения ее в целях непрерывного улучшения. Примеры такого подхода: цветная маркировка штампов, ярлыки в зонах применения методики КАНБАН, маркированные ящики для хранения инструмента

Кружки качества – добровольные объединения работников разных иерархических уровней, сообща решающих проблемы качества. Процесс непрерывного улучшения переносит усилия с традиционных методов управления, реализацией которых занимались руководители и отделы предприятия, на деятельность специальных команд, создаваемых в ходе изменений процесса.

Принцип «Kaizen»базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство и управленцев всех уровней фирмы; основывается на доверии к естественным стремлениям и способностям каждого человека; позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. Система непрерывного улучшения продуктов и процессов, базирующаяся на принципе «Kaizen», направлена на достижение следующих целей:

развитие и активизация организационной структуры,

развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей 
работников,

получение полезных результатов – материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности:

1) побуждение работников фирмы к участию,

2) создание работникам возможностей развивать свои творческие 
способности и разрабатывать предложения,

3) получение полезного эффекта от внедрения предложений.

Система предложений на базе Kaizen (кайдзен) – подхода образует замкнутый цикл из четырех основных составляющих
(рис. 8.7).

Рис. 8.7. Элементы Kaizen–подхода

Kaizen–подход практикует сбор и проверку предложений по месту их возникновения, что весьма логично и здраво, так как руководитель подразделения или мастера, лучше других знающие дело, которым занимаются подчиненные, вероятно, и дадут самую верную оценку предложений.

Для внедрения изменений чаще всего используются внутренние ресурсы компании. Однако, это не исключает приглашение внешних консультантов. Каждый способ имеет свои достоинства и недостатки. При этом устойчивый рост рынка консалтинговых услуг показывает, что данный подход востребован в компаниях в различных случаях.

Определение консалтинга (от англ. consulting — «консультирование») известных американских консультантов, братьев Гордона и Рональда Липпиттов, гласит: «Консультирование – это двухсторонний процесс поиска, предоставления и получения помощи».

Консалтинговые компании возникли в середине XIX в. Так, в 1849 г. Сэмьюэль Прайс основал фирму, которая много позднее, после многих слияний превратилась в современную компанию PriceWaterhouseCoopers (1998). Уильям Куперс создал свою компанию лишь немногим позже – в 1854 г. Консультации проводились по учету. Затем деятельность финансовых консультантов претерпела серьезные изменения после принятия в Великобритании корпоративного законодательства (The Companies Act, 1879; the Bankruptcy Act, 1883), что переместило акценты с учета на аудит.

С возникновением метода организационного развития (конец 1950 – начало 1960-х гг.) консультирование стало проникать в область «мягких» компонентов менеджмента, связанных с корпоративной культурой. На рынке консалтинга наблюдается рост, связанный с усложнением ситуации и подходов к менеджменту. Классический перечень причин обращения к консультантам: формирование внешней независимой точки зрения, объективный анализ, оценка планируемых или предпринятых действий, ускорение внедряемых изменений и т.д. Со второй половины 20 века возник интерес к организационному развитию, технологии которого основаны как раз на консультировании.

К факторам, влияющим на эффективность процесса консультирования организаций и оптимизирующих его, относятся:

• личные и профессиональные качества консультанта;
• особенности взаимодействия консультанта и организации, представленной управленческими группами или командой;
• особенность ситуации, в которой находится организация и ее управленческая команда на момент начала консультирования (“все плохо” – исправить, “все хорошо” – привести к идеалу);
• несерьезность намерений клиента (ухудшает процесс консультирования);
• системность взаимосвязей между отдельными элементами работы всей организации в целом.
• условие многофакторности причин, вызывающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознаваемые клиентами на момент начала работы организационного консультанта.
• изменение индивидуальной культуры сотрудников.