Стратегии функционирования и развития, их характеристика
Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы - стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует предприятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов.
Обладание преимуществами в уровне затрат позволяет снижать цены, увеличивать продажи и захватывать новые рынки. В результате предприятие начинает диктовать условия поставщикам и потребителям, создает "входные барьеры" на рынок, упрощает действия при появлении товаров-заменителей. Все это дает возможность получать прибыль там, где ее не получают другие.
Опасность для такой стратегии представляют внезапные изменения технологии производства и вкусов потребителей, которые могут обесценить прежние инвестиции; освоение конкурентами методов снижения затрат; ослабление внимания к требованиям рынка и пр. Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать эти моменты и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию, вносить коррективы в номенклатуру продукции, обеспечивать гибкость производственной системы.
Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.
Реализация этой стратегии на практике осложняется также инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой усилий на производстве товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных покупателей. Это позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.
Такой продукт должен отличаться от конкурентных и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно устанавливать высокую цену. Затраты при этом играют второстепенную роль. Предпосылками такой стратегии являются: особая известность предприятия, дизайн, качество, интенсивная работа с потребителями и обоснованное ценообразование.
Чем больше модификаций товара, тем больше объем реализации, но и выше удельные затраты. Таким образом, данная стратегия в определенной степени противоречит стратегии минимизации издержек, так как из-за мелких партий нельзя в полной мере использовать эффект масштаба. Она имеет смысл, когда спрос не эластичен по цене и отраслевой рынок обладает сложной структурой.
Дифференциация может относиться к продуктам, технологиям, условиям сбыта и ценам. В последнем случае она бывает горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой для всех видов выпускаемой продукции, и вертикальной, когда цены на одни и те же товары различаются в соответствии с качеством.
Привязанные к марке потребители мало чувствительны к цене, что создает высокие входные барьеры против конкурентов и товаров заменителей. Высокая прибыль облегчает взаимоотношения с поставщиками.
Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену.
Направлениями стратегии дифференциации могут быть: 1) использование лучшего сырья и материалов; 2) совершенствование продукта; 3) создание комбинации продуктов; 4) обеспечение дополнительного сервиса; 5) совершенствование системы продаж; 6) ориентация на нужды потребителя.
Но дифференциация все же не безгранична. Покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, привлекательность продукта в результате изменения системы ценностей потеряет значение, а подражание уменьшит преимущества, связанные с дифференциацией.
Кроме того, подобная стратегия связана со значительными затратами и оказывается успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.
Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Такая стратегия целесообразна, когда существуют достаточно большие группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы фирмы невелики и даже позволяют развернуться в полную меру.
Кроме трех основных видов стратегии, можно выделить следующие.
Стратегия инновации состоит в приобретении конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров и технологий или удовлетворения потребностей новым способом. Прибыльность ее реализации в три раза выше средней, но стратегия весьма рискованна.
Стратегия оперативного реагирования обеспечивает успех посредством быстрого реагирования на события во внешней среде. Преимущества достигаются за счет обеспечения в максимально короткие сроки адаптации к новым потребностям. Данная стратегия присуща организациям-имитаторам, но преимущества, достигаемые ими, временны.
Помимо перечисленных М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и др.
По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или "застрявшая на полдороге", оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинирования.
Стратегия роста присуща обычно молодым организациям (независимо от сферы деятельности), стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на "острие" научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год.
Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ предприятия и его подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ.
Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее "санацию", избавиться от всего устаревшего. Например, может иметь место ликвидация лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро; другие - умеренно; третьи - стабилизируются; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий жизнедеятельности организаций.
Стратегии развития могут реализовываться в трех основных формах: наступательной, оборонительной, наступательно-оборонительной.
Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.
Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли. Всё это увеличивает экономическую устойчивость организации. Диверсификация осуществляется в форме прямого (строительство или реконструкция реальных производственных объектов) или портфельного (приобретение пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала, вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов) инвестирования, а также кооперации.
Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; лицензировании и "ноу-хау"; организации совместных предприятий.
Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо укреплять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.
Оборонительная стратегия - это перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.
Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.