Рабочие группы: последствия для руководства

Исследования показывают, что рабочие группы могут быть могуще­ственной силой в пределах организации. Иногда их создание при­ветствуется руководством, например, в случае с контрольным по­мещением для одной смены, а иногда может быть нежелательным, как в случае с тестовым помещением для сборки, а все из-за отсутст­вия четкой взаимосвязи между сплоченностью группы и уровнем ее производительности.

Рабочую группу следует также рассматривать на фоне официаль­ной структуры организации. В частности, совпадает ли группа с формальным делением на отделы и подразделения или в нее входят работники из разных подразделений? Очень часто компания структу­рирована по функциональному признаку, т.е. основные производст­венные рабочие относятся к одному подразделению, подсобные ра­бочие — к другому, а клерки и все, занятые офисной работой, — к третьему. Неформальная рабочая группа, объединяющая работников, трудящихся рядом друг с другом и выполняющих аналогичные про­изводственные задания, может иногда включать тех, кто официально числится в каждом из этих трех подразделений. Аналогичная ситуа­ция возникает, когда официально назначенный руководитель группы (мастер смены или менеджер) и неформальный лидер группы нахо­дятся в состоянии соперничества за лояльность группы, что создает неразбериху, путаницу и недостаток контроля.

Если руководство стремится к конструктивному использованию сложившихся неформальных групп, а заодно хочет свести к мини­муму проблемы, которые они могут создать, оно должно предпри­нять ряд рекомендуемых мер.

3.Группы79

(а) Поощрять группу к восприятию интересов компании как совпа­дающих с интересами самой группы путем обеспечения благопри­ятных условий работы, проведения справедливой кадровой полити­ки, выказывания личной заинтересованности в судьбе и делах ра­ботников. Результатом может стать повышение производительности

труда.

(б) В любом случае следует поощрять формирование сплоченных рабочих групп, что, как уже отмечалось, способствует снижению текучести рабочей силы и прогулов.

(в) Осуществляя перемены, следует помнить об инстинктивном со­противлении со стороны рабочих групп.

(г) Создайте условия конкуренции между группами, тогда их спло­ченность возрастет. Это может привести к увеличению объема про­изводства.

(д) Изучите схемы поощрения, чтобы выяснить, не могут ли они быть основаны на показателях производительности не отдельного работника, а целой группы.

(е) Если это рационально, сделайте так, чтобы рабочая группа сов­падала со структурной единицей компании, например, с подразде­лением или отделом. В некоторых случаях следует отказаться от функционального разделения власти.

(ж) Если назначение неформального лидера группы на официаль­ный пост не представляется возможным, проявите к этому работ­нику некоторую степень уважения и признания, например, включи­те его в процедуры объединенных консультаций. Обеспечьте обуче­ние мастеров и линейных менеджеров навыкам работы с людьми, чтобы группа была бы более удовлетворена своим официальным руководителем (лидером).

РАБОТА В КОМАНДЕ

Команды

Команда представляет собой особую разновидность группы. Все команды являются группами, но группа не обязательно будет вести себя как команда. Определяющими характеристиками команды яв­ляется то, что ее участники добровольно координируют свои усилия для достижения поставленных перед группой целей. Члены коман-

80 Основы управления человеческими ресурсами

ды в высшей степени независимы, каждый индивидуум в пределах команды должен до некоторой степени самостоятельно интерпре­тировать характер своей конкретной роли в этой команде. Команда имеет своих лидеров, которые могут быть назначены внешними по отношению к группе структурами (например, высшим руково­дством компании). Но при этом полномочия и власть руководителя команды — в отличие от руководителя группы — беспрекословно принимается всеми членами команды.

Лидер команды представляет ее во внешней среде и официаль­но несет ответственность за ее поведение. В пределах команды мо­жет наблюдаться высокая степень сплоченности, широкой спектр взаимодействия, взаимная поддержка и разделяемые всеми членами команды взгляды на проблемы. Члены команды стремятся к обмену ролями, разделяют общую рабочую нагрузку и в целом помогают друг другу справляться с работой. Как правило, каждый участник команды высоко ценит других участников и испытывает большое удовлетворение от принадлежности к команде. Лидер команды мо­жет укреплять ее боевой дух следующим образом:

• представляя и оберегая команду во внешней среде, например, путем борьбы за получение в ее распоряжение дополнитель­ных ресурсов;

• обеспечивая четкое распределение «территорий» и обязанно­стей между членами команды, гарантируя тем самым, что все члены команды полностью понимают свои индивидуальные и коллективные обязанности;

• поощряя членов команды выдвигать предложения по новым методам работы.

Прочими источниками высокого командного духа являются:

• справедливое распределение работы и обязанностей в преде­лах группы, особенно если речь идет о малопривлекательной или очень тяжелой работе;

• четко разработанные рабочие программы с реалистическими сроками исполнения;

• совместимость личностных характеристик участников команды.

Очень легко распознать симптомы плохой командной работы:

прежде всего, это прогулы, опоздания, высокий уровень текучести персонала, плохое настроение, заискивающие высказывания о дру­гих членах команды и проч. Персонал теряет уверенность в способ­ности команды осуществить свои цели, любые комментарии вос­принимаются как критика, падает качество работы, участники ко­манды не проявляют достаточного старания, возникают мелкие жа-

3. Группы81

лобы. Причинами этих проблем могут стать неблагоприятные фи­зические условия работы, низкий уровень оплаты труда, как абсо­лютный, так и в сравнении с другими подразделениями (команда­ми), условия найма (например, чувство неуверенности в сохранно­сти рабочего места) или плохие межличностные отношения в груп­пе. Кроме того, причины плохой работы команды могут иметь от­ношение к ее статусу в иерархии всей организации.