Проект директивы ЕС о временных работниках

Комиссия ЕС стремится принять меры к совершенствованию права на занятость временных и занятых неполный рабочий день работ­ников и улучшению условий их найма. Проект Директивы ЕС по этой проблеме предусматривает принятие ряда мер.

(а) Установление строгой пропорциональности уровня заработной платы временных работников размеру заработной платы постоян­ных работников за выполнение аналогичных видов работы.

(б) Установление равного доступа к профессиональному обучению.

(в) Объявление дискриминации временных работников при выборе кандидатуры для карьерного продвижения незаконной.

(г) Обеспечение равного доступа к профессиональным программам пенсионного обеспечения.

(д) Обеспечение равных прав в области охраны здоровья и обеспе­чения безопасности на производстве.

(е) Пропорциональный доступ к оплачиваемому отпуску, оплате по болезни, к получению пособия по старости или при увольнении по сокращению штатов.

(ж) Обеспечение права временных работников оспаривать в судеб­ном порядке несправедливое увольнение (см. п. 19.5) на той же ос­нове, что и у постоянных работников.

В проекте содержится положение, предусматривающее для всех временных и занятых неполный рабочий день работников недель­ную занятость продолжительностью, как минимум, восемь часов. Работодатель, намеревающийся использовать работников, занятых неполный рабочий день (или временных работников), должен про­информировать об этом представителей рабочего коллектива. От работодателя также требуется информировать второстепенных ра­ботников об освобождающемся месте постоянного работника.

Аналогичные положения содержатся в проекте директивы, ка­сающейся временных работников и работающих по контрактам с фиксированными условиями, для которых предусматривается право на пособия по социальному обеспечению, аналогичные тем, на ко­торые имеют право постоянные работники. Тем, кто приглашается

Факторы влияния на поведение работника

на временную работу, должны быть объяснены причины привлече­ния их на временную, а не постоянную работу. В дополнение к этому предусматривается ответственность компаний, являющихся клиентами агентств по трудоустройству, за выплату взносов по го­сударственному страхованию за временных работников, предостав­ленных агентством, в случае его ликвидации (банкротства). Все по­ложения законодательства ЕС об охране здоровья и обеспечении безопасности на производстве планируется в равной мере приме­нять к постоянным, временным и частично занятым работникам. Возражения против введения директив сводятся к следующему:

(а) Многие работники, занятые неполный рабочий день, работают так скорее по желанию, нежели из-за невозможности найти посто­янное место работы. Расширение обязанностей по защите занято­сти работников этой категории приведет к сокращению числа ком­паний, желающих привлекать работников на временной основе, что в целом приведет к снижению доступа к временной работе.

(б) Если проекты директив будут утверждены, это приведет к рез­кому росту затрат на временных работников, что может существен­но снизить международную конкурентоспособность британских компаний. В частности, директивы обяжут работодателей выплачи­вать взносы по государственному страхованию за всех своих работ­ников, занятых более восьми часов в неделю, в том числе тех, чей заработок ниже нынешнего порогового уровня, предусмотренного системой государственного страхования. Эти изменения могут кос­нуться до двух миллионов британских работников.

Надомные работники

Быстрое развитие компьютеризации и систем компьютерных сетей позволяет все большему числу людей работать дома, используя для связи с головным офисом компьютерные сети, модемную и теле­фонную связь, а также редкие личные посещения. Надомные ра­ботники экономят много продуктивного времени, так как им нет необходимости тратить его на поездки на работу и с работы (это время они могут использовать для сопровождения детей в школу и из школы); они меньше отвлекаются в процессе работы; могут са­мостоятельно распоряжаться своим временем, выполняя работу, когда им удобно. Кроме того, выполнение работы в комфортных домашних условиях может существенно повысить ее качество, эф­фективность, старательность и удовлетворение от ее выполнения. А нанимающая организация экономит средства на содержание рабо­-

9. Прочие факторы влияния на поведение работников

чего помещения. Однако управление надомными работниками со­пряжено с рядом серьезных проблем.

(а) Проблема контроля и необходимость привлекать персонал го­ловного офиса для поддержания связи с надомными работниками, в том числе обеспечения их вводными заданиями и информацией и т.д. Подобные трудности приобретают особую остроту, когда вы­полнение рабочего проекта зависит от работы нескольких надомни­ков, которым установлен общий срок окончания работы. Однако следует обратить внимание, что надомные работники, которым по­стоянно приходится поддерживать телефонную связь с головным офисом или постоянно встречаться со своим руководством, могли бы с большей отдачей работать в офисе.

(б) Проблемы аттестации. Руководству компании необходимо знать, насколько интенсивно работает каждый надомник, какое количест­во времени он фактически использует для выполнения рабочего задания, можно ли выполнить эту работу силами менее квалифици­рованных работников и с более низкими затратами, возможно ли повышение производительности труда надомника и т.д.

(в) Проблемы безопасности. Могут возникать неясности относи­тельно принадлежности права на интеллектуальную собственность, разработанную надомным (приходящим) работником (патентов, дизайна, компьютерной программы и прочих материалов, подпа­дающих под авторское право). Кроме того, головной офис компа­нии должен быть уверен, что его надомник одновременно не рабо­тает на конкурентов, используя оборудование, информацию и све­дения, полученные от основной организации-нанимателя.

(г) Могут возникнуть моральные проблемы, в частности, надомный работник может почувствовать себя изолированным от остального коллектива компании. Как правило, надомные работники не могут воспользоваться возможностями для продвижения, открытыми для постоянных работников головного офиса.

Для того чтобы решать эти проблемы, головному офису необходимо установить цели, проводить инспекции, возможно, переводить на­домных работников на сдельную оплату (см. п. 14.2) или рассмат­ривать надомных работников как занятых собственным делом (са­мостоятельно работающих, а не по найму) субподрядчиков, полу­чающих разовую оплату за выполнение разовых заказов. В послед­нем случае головной офис не имеет возможности для непосредст­венного контроля за работой надомника (в противном случае Управление налоговых сборов Великобритании откажет надомному

Факторы влияния на поведение работника

работнику в статусе самостоятельного хозяина), а надомный работ­ник имеет полное право работать на других работодателей.

Культура места работы

Культура компании формируется постепенно, и работники могут даже не отдавать себе отчета в ее существовании. Однако организа­ционная культура важна, поскольку она помогает установить, как работники относятся к своей работе. В понятие организационной культуры включаются общие представления персонала о том, как следует выполнять работу, и о том, каковы основные цели органи­зации, цели отдельных подразделений и индивидуальных работни­ков. Культура состоит из традиционно сложившихся методов вы­полнения разных видов работ и разделяемых ее членами представ­лений о том, что влияет на осуществление организацией ее дея­тельности. Культура помогает определить, как работники относятся к своей работе и к тому, что, по их мнению, правильно, а что — нет. Культура организации влияет на формирование восприятия работником своих коллег, ситуации в организации, стиля руково­дства. Определяющими параметрами организационной культуры компании являются основные ценности и главные цели ее высшего руководства, методы отбора наемных работников, система офици­ального введения в должность, применяемые методы обучения и подготовки, процедуры воспитания привязанности работника к ор­ганизации (например, выдача униформы компании, предоставление займов на оплату жилья, схемы пенсионного обеспечения, обеспе­чение дополнительных льгот и т.д.).

Специалист Чарльз Хэнди (Charles Handy) выделяет четыре типа организационной культуры: власть, роль, задача, личность. При этом один тип может доминировать во всей организации или в разных частях компании могут существовать разные типы культуры. Власт­ная культура проистекает из единого централизованного источника, как, например, в малом бизнесе, который начал расширяться. В ее рамках имеется всего несколько правил и процедур, она характеризу­ется небольшим числом комитетов. Все важные решения принима­ются горсткой людей, при этом используются прецеденты.

Ролевая культура по контрасту с властной высоко бюрократизи­рована. Она действует через официальные роли и установленные процедуры; при решении вопросов и разрешении споров существу­ет четкое распределение ролей. Организация, в которой преоблада­ет ролевая культура, характеризуется безопасностью и предсказуе­мостью, но вследствие жесткой регламентации она не способна к быстрому приспособлению к переменам (что, кстати, легко может

9. Прочие факторы влияния на поведение работников227

организация с властной культурой). Следующий тип культуры — культура задачи. Эта культура в основе своей ориентирована на вы­полнение задания, проекта, работы. В ее рамках отсутствует единый доминирующий лидер, все участники сосредоточены и сконцентри­рованы на выполнении коллективной задачи. Подобный тип куль­туры способствует проявлению гибких подходов; он идеально под­ходит для создания постоянно изменяющейся среды. При культуре задачи высока степень удовлетворенности персонала своей работой, отмечается также значительная сплоченность членов организации. Однако в силу комплексности взаимоотношений внутри такой ор­ганизации затруднено осуществление контроля. Культура личности характерна лишь для организаций, существующих для удовлетворе­ния потребностей только своих членов. Примерами подобных орга­низаций могут быть товарищества, консалтинговые фирмы, про­фессиональные организации.

По мнению Хэнди, ни одна из этих культур не может быть при­знана лучшей по сравнению с другими. Он утверждает, что культура формируется на основе исторических обстоятельств, существующей окружающей среды, уровня развития технологии и человеческих потребностей тех, кто входит в организацию. Проблема, однако, заключается в том, что несмотря на возможность изменения с тече­нием времени потребностей организации, ее культура может сохра­ниться неизменной. Для изменения культуры организации могли бы потребоваться массовое привлечение новых работников, вне­дрение систем стимулирования труда, специально разработанных для изменения отношения работников к своей работе, или карьер­ное продвижение работников, демонстрирующих гибкость и разде­ляющих соответствующие конъюнктуре культурные ценности.