Тема 5. Методы анализа и прогнозирования развития среды организации

В недалеком прошлом проанализировать влияние внешней среды и внутренней среды в разрезе по отдельным подсистемам, поставить диагноз о конкурентоспособности предприятия, необходимо обосновать значимость и уровень влияния на дальнейшее развитие организации отдельных факторов и их групп. Для этого все факторы, которые рассматриваются, необходимо отнести к положительно и отрицательно действующим, которые получили название возможностей (шансов) и рисков относительно внешней среды, сильных и слабых сторон деятельности предприятия, относительно внутренней среды (табл. 5.1 и 5.2).

Существует основное правило, состоящее в потребности анализа внешней и внутренней среды в их взаимосвязи и зависимости.

Стратегический баланс – это определенное соединение негативно и позитивно влияющих на деятельность предприятия факторов (рисков и возможностей), которая объективно существуют во внутреннем окружении предприятия и субъективно оцененные руководителями с относительно сильными и слабыми сторонами в функционировании предприятия.

Для этого же, наибольший риск возникает тогда, когда негативное развитие ситуации в среде отражается на слабых сторонах предприятия; возможности – это ситуация во внешней среде, позитивный процесс или явление, при котором предприятие имеет возможность проявить свои сильные стороны. Необходимо своевременно выявлять риски, связанные с целью предотвращения кризиса предприятия, а знания про потенциальные возможности дают возможность заранее подготовиться к наиболее эффективному их использованию.

Состав стратегического баланса в западной литературе получило название SWOT- аналіз.

Таблица 5.1

ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ. ИСПОЛЬЗУЮЩИЕСЯ В SWOT-АНАЛИЗЕ

Потенциальные внутренние преимущества

Потенциальные внутренние недостатки

Конкурентные преимущества (уникальность) Наиболее важные особенности компетенции, относительно определенной деятельности Сильная позиция в специфических рыночных сегментах, хорошо знающий лидер жесткой конкурент на рынке (использование агрессивной инициативы) Стратегия наступления или другая особенная стратегия, обоснованный «стратегический набор» Способствование росту численности целых групп потребителей или их лояльности Высшая и средняя информированность о состоянии рынка Знания про наиболее важные стратегические группы, возможности защиты от конкурентов Концентрация на быстро увеличивающиеся сегменты рынка Дифференсация выборов, обоснованная дифференсация Конкуренция, которая относится к снижению расходов Высокая и средняя рентабельность и прибыльность Достаточные финансовые ресурсы Высшие и средние маркетинговые навыки Высшие и средние технологические и инновационные навыки Творческий, предпринимательский менеджмент Хорошо изученный рынок, потребности покупателей Способность реализовать возможности конкурентоспособных навыков персонала Имидж надежного партнера

Отсутствие реальных конкурентных преимуществ Постоянные атаки со стороны ключевых конкурентов (конкурентная позиция ухудшается) Потеря конкурентной позиции, в следствии… Низкие и средние темпы роста Нехватка некоторых ключевых навыков эффективной конкуренции Недостаток финансовых ресурсов, недостаточная прибыльность Потеря репутации у потребителя «пасти задних» в развитии продукции, узкая спецификация или необоснованная диверсификация Работа в стратегической группе, которая теряет свою опору, недостатки в стратегической деятельности Слабость в сфере, которая имеет большой рыночной потенциал, недостаточное внимание исследований и разработок Недостаточное действий, связанных с ослаблением конкурентного давления Слабая система распределения Производство с большими расходами, старение мощностей Размеры производства чересчур маленькие для влияния на рыночную ситуацию или чересчур большие – начинается «болезнь больших компаний» Отсутствие реальных особенных навыков в отрасли менеджмента, недостаток талантов «Новичок» в бизнесе, чью репутацию еще не доказано Плохо выбранные и недостаточно обоснованные стратегические действия (в том числе по перемещению на рынке), отсутствие четкого представления о стратегических направлениях развития Отсутствие стойкой позиции по борьбе с рисками

В этих условиях повышается роль руководителя-стратега, который разрабатывает те или другие способы по сведению стратегического баланса, поскольку можно разработать неадекватные средства, которые «гасят» возможность, воспринимая их как риск.

Таблица 5.2

ОБЩИЕ ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ОПАСНОСТИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ИСПОЛЬЗУЮЩИЕСЯ В SWOT-АНАЛИЗЕ

Потенциальные внешние возможности

Потенциальные внешние возможности

Развитие экономики страны Социально-политическая стабильность Обоснованное законодательство Обоснованные дополнительные группы потребителей Вхождение в новые рынки (сегменты) Расширение производства для удовлетворения потребностей потребителей Сроднившаяся дифференсация Товары с дополнением Вертикальная интеграция Возможность движения в сторону более привлекательных стратегических групп Самоуспокоение ключевых конкурентов Быстрый рост рынка

Инфляция Большая вероятность возникновения новых конкурентов (в т.ч. иностранных) Рост сбыта товаров-заменителей Замедленный темп роста рынка или спад «Враждебные действия» со стороны государства Увеличения давления конкурентов Тенденции к рецессии и уменьшение делового цикла Технологические прорывы в других странах, которые снижают конкурентоспособность отечественной продукции Возникновение трудностей при составлении договоров с поставщиками и потребителями Изменения в потребностях и вкусах потребителей Негативные демографические изменения Негативная экологическая ситуация Социально-политическая нестабильность

Со стороны на это необходимо учитывать следующие особенности SWOT-анализа:

1) субъективность характера подбора факторов, которые составляют слабые/сильные стороны предприятия по ступеням их важности, а также специфику восприятия менеджерами влияния факторов внешней среды;

2) вероятность и угроза отнесения факторов к той или иной группе (прошлые преимущества могут в будущем стать недостатки, и наоборот);

3) быстро изменяясь, среда требует постоянного внимания к себе.

Процветающие фирмы, которые эффективно применяют стратегическое управление, используют SWOT-анализа за обратным перечислением и оценкам факторов один раз на квартал.

Существует достаточно много определений отдельных элементов SWOT-анализа. Приведены некоторые их них:

Сильные стороны (strength) – внутренние возможности (навыки, потенциал) или ресурсы, которые могут способствовать формированию конкурентных преимуществ.

Слабые стороны (weaknesses) – виды деятельности, которые фирма осуществляет не достаточно хорошо, или ресурсы, подсистема потенциала, которые неправильно пользуются.

Возможности (opportunities) – альтернативы, которые может использовать предприятие для достижения стратегических целей (результатов).

Опасности (threats) – любые процессы или явления, которые препятствуют движению предприятия или организации в направлении достижения своей цели и миссии.

Широкое применение и развитие SWOT-анализа объясняется следующими причинами: стратегическое управление, связанное с большим объемом информации, которую необходимо собрать, обработать, анализировать, использовать, и поэтому появляется необходимость поиска, разработки и применения методов организации такой работы.

Рис. 5.1 Принципиальная схема учета зависимых и независимых факторов

SWOT-анализ дает возможность формировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: в соответствии с содержанием стратегии – адаптации к (или формированию влияния на) среде (рис. 5.1)

Проследить соотношения факторов внешней или внутренней среды, которое трактуется в категориях SWOT-анализа, можно с помощью определенной матрицы (рис. 5.2).

Внешняя среда

	Возможности (шансы) 1. 2. и др.	Риски 1. 2. и др.
Сильные стороны 1. 2. и др.	Поле СиМ (способы)	Поле СиЗ (способы)
Слабые стороны 1. 2. и др.	Поле СлМ (способы)	Поле СлЗ (способы)

Внутренняя среда

Рис. 5.2 Матрица SWOT-анализа

На пересечении отдельных составных групп факторов формируются поля, для которых характерные определенные сочетания, которые необходимо учитывать в будущем в процессе разработки стратегий определенного типа:

поле СиМ – требует стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения;

поле СиЗ - предусмотрение стратегий использования сильных сторон предприятия с целью смягчения (устранение) рисков;

поле СлМ – разработка стратегий преодоления слабостей предприятия за счет возможностей, которые предоставляются внешней средой;

поле СлЗ – иногда называют «кризисным полем», потому что здесь объединяются опасности среды вместе со слабостью предприятия. Со стороны на это существует немедленная потребность в разработке стратегий, как рисков, так и устранения слабостей предприятия, что всегда является трудным заданием.

Необходимо иметь в виду, что факторы, которые формируют отдельные составные SWOT-анализа, могут иметь различные временные характеристики влияния, поэтому целесообразно использовать определенное их ранжирование на кратко- и долгосрочные действия (табл. 5.3).

Таблица 5.3