Использование консультантов

В настоящее время компании все чаще прибегают к услугам кон­сультантов по HRM для проведения эффективной профессиональ­ной оценки персонала и/или консалтинга по вопросам кадровой политики. Внешние консультанты, как правило, используются ком­панией в случаях возникновения нештатных ситуаций в области управления персоналом, когда штатные специалисты по кадрам слабо представляют себе суть и последствия возникшей проблемы. Внешний консультант может объективно и грамотно оценить си­туацию, разъяснить, каким образом подобные проблемы решаются другими компаниями. Использование услуг внешних консультантов по HRM имеет следующие преимущества.

(а) Использование услуг внешнего консультанта обходится организа­ции дешевле, чем постоянный сотрудник по кадрам, оно не связано с дополнительными накладными расходами, не требует вложения средств в его обучение и подготовку. К его услугам можно обратить­ся только в случае возникновения серьезной проблемы, тогда как содержание постоянного персонала по управлению кадрами может быть сопряжено с его неполной загрузкой в течение года.

(б) Консультанты должны обладать высокопрофессиональным и подробным знанием последних технологий и методов решения ком­плексных кадровых проблем (например, последними законодатель­ными изменениями в области требований к квалификационным ха­рактеристикам должностей, к проведению аттестаций).

(в) Внешний консультант в интересах дела использует свою полную независимость в организации, возможность обратиться с любым вопросом к любому сотруднику организации, не боясь нарушить внутреннюю субординацию сил.

(г) Со своей стороны высшее руководство организации может предпочесть обсуждение щекотливых кадровых вопросов с внешним консультантом их обсуждению с сотрудниками собственной кадро­вой службы.

(д) Большой практический опыт консультанта по управлению чело­веческими ресурсами позволит ему быстро оценить суть возникшей проблемы и выявить критически важные факторы, влияющие на ситуацию, а также проанализировать все доступные варианты ре­шения этой проблемы.

(е) Собственный штатный персонал отдела управления персоналом может не иметь достаточного опыта, необходимого для решения

Основы управления человеческими ресурсами

необычной кадровой проблемы или реализации комплексного про­екта в области управления человеческими ресурсами. А кроме того, штатные специалисты по персоналу не испытывают сомнений, присущих настоящему эксперту; их стремление сохранить занимае­мую должность и объективный консерватизм могут привести к не­достаточно активным действиям и готовности к инновациям.

(ж) Внешние консультанты всегда имеют многочисленные связи в своей профессиональной области с другими специалистами и при необходимости всегда имеют возможность получить профессио­нальную рекомендацию и совет.

(з) Руководители как высшего, так и среднего звена могут многому научить, просто наблюдая, как работает профессиональный кон­сультант по HRM.

Однако существует и ряд недостатков обращения к внешнему консультанту по HRM.

(а) Внешний консультант по HRM не обладает достаточным знани­ем особенностей повседневной рутинной работы организации.

(б) Работники организации, обеспокоенные опасностью потерять свое место, могут скрыть от внешнего консультанта существенно важную информацию.

(в) В долгосрочном плане внешний консультант не несет никакой ответственности за долгосрочные последствия применения своих рекомендаций (как правило, консультант немедленно переходит в другую организацию, как только выполнены его обязательства по контракту).

(г) Карьера внешнего консультанта по HRM не зависит от достиг­нутых успехов по реализации конкретного консалтингового проек­та, осуществленного в интересах компании-заказчика.

(д) В отличие от штатных специалистов по персоналу внешние кон­сультанты по HRM не всегда бывают доступны в нужный момент.

Для эффективного контроля за деятельностью внешнего кон­сультанта по HRM необходимо доскональное знание поставленной перед ним задачи (вкупе с набором конкретных критериев определе­ния степени ее достижения); следует также заранее определить, ка­кой объем информации консультант может собрать самостоятельно, а в каком объеме следует возложить сбор данных на сотрудников организации-заказчика.

1. Сущность управления человеческими ресурсами

Затраты на консалтинг, как правило, не относят на какое-либо конкретное подразделение организации (особенно, на отдел лично­го состава), поскольку польза от деятельности внешнего консуль­танта призвана оказать благотворное влияние на всю организацию в целом. Скорее, затраты на консалтинг по кадровым вопросам долж­ны быть распределены на всю организацию, как, например, возна­граждение управляющего или секретаря компании.

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ