Ступени долгосрочного HRP компании

Долгосрочный план человеческих ресурсов компании, как правило, предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед.

Как показано на рис. 10,1, компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения (с учетом коррек­тивов на его нынешнее использование не по назначению, недоис­пользование или избыточное использование) и состояние внешней среды деятельности. Путем исследования взаимодействия всех на­званных факторов можно составить план, указывающий, какое ко­личество и каких именно работников может потребоваться в буду­щем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

(а) Создание группы HRP компании, включая менеджеров, ответст­венных за выполнение основных функций в компании.

(б) Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с уче­том:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

• реорганизации, например централизации или децентрализа­ции;

• изменений ассортимента или объема выпускаемой продук­ции;

• маркетинговых планов;

• финансовых ограничений.

10. Планирование человеческих ресурсов

(в) Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;

• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

• объем выполненной сверхурочной работы;

• число неполных рабочих дней;

• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

Следует обратить внимание, что для эффективной оценки всех перечисленных параметров, требуется тщательное ведение точных кадровых записей.

(г) Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;

• демографические тенденции;

• местные планы в области жилищного строительства и разви­тия транспорта;

• национальные соглашения относительно условий работы;

• политика государства в области образования, выхода на пен­сию, предоставления региональных субсидий и т.д.

(д) Потенциальное предложение на рынке труда, в частности;

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;

• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например ра­ботников, занятых неполный рабочий день;

• изменения уровня производительности труда, рабочих часов и/или производственной практики.

5. Окончательный план человеческих ресурсов компании

После рассмотрения и координации всех названных факторов мож­но составить окончательный план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функци­ям, квалификации, местам работы и размещению следует использо-

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

вать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено следующее:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появить­ся, претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными;

• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

• необходимые изменения на уровне мастеров (руководителей среднего звена) и руководства;

• потребности в профессиональном обучении;

• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

• последствия для отношений между рабочим коллективом и администрацией;

• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

К преимуществам HRP можно отнести следующее.

(а) Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

(б) Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах может помочь компании найти новые и бо­лее эффективные способы управления человеческими ресурсами.

(в) Компания сможет избежать как избытка, так и дефицита чело­веческих ресурсов.

(г) Планирование поможет компании создать и в дальнейшем раз­вивать программы обучения персонала и обеспечения преемствен­ности руководства.

(д) Можно спрогнозировать некоторые проблемы управления пере­менами и тем самым ослабить их последствия. Можно провести консультации с группой работников, которым предстоят перемены на ранней стадии их внедрения в организацию. Это даст возмож­ность не торопясь принять решения и учесть все возможные вари­анты, а не метаться после того, как ситуация станет критической.

10. Планирование человеческих ресурсов

(е) Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в об­ласти персонала.

(ж) Это позволит избежать дублирования усилий работников ком­пании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

После согласования план человеческих ресурсов должен быть дове­ден до сведения всех работников компании, но особенно важно, чтобы о нем были проинформированы менеджеры и профсоюзы или представители рабочих. Зачастую бывает необходимым и жела­тельным провести переговоры с профсоюзом по поводу деталей осуществления плана.

6. Краткосрочное планирование человеческих ресурсов компании

Этот вид плана, который обычно рассчитан на период не более од­ного года, гораздо более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам не хвата­ет квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их бизнеса делает невозможным прогно­зирование более чем на один год,

Краткосрочный план рабочей силы относительно легко состав­лять, поскольку у компании, как правило, всегда имеется план производства или маркетинговый план на год вперед с детальным указанием размера сметы, объема заказов новых материалов и ком­понентов для производства, а также нормы продаж. Отсюда можно выделить необходимый в будущем объем труда основных производ­ственных рабочих в показателях часов работы, а затем, разделив этот показатель на число доступных рабочих часов, можно получить будущую потребность в основных производственных рабочих. При исчислении доступных часов работы следует также принять в расчет средний уровень заболеваемости, объем сверхурочной работы, среднюю продолжительность простоев вследствие поломки обору­дования.

Объем требуемого труда непроизводственных работников может быть исчислен частично путем использования данных за текущий период, а частично путем экспертной оценки соотношения прямого и непрямого труда. На основании общих потребностей в труде можно составить план набора или увольнения рабочей силы, но период обычно слишком короток для подготовки и применения сколько-нибудь действенного плана обучения.

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

Преимуществом краткосрочного плана человеческих ресурсов является легкость его составления и простота, с которой он может быть сопоставлен с реальной потребностью в рабочей силе за тот период, на основе чего можно проанализировать причины расхож­дений плановых и фактических показателей.