Производственной деятельности и в конкурентной борьбе 6 страница

Кроме того, на продовольственные товары спрос комплексный, т. е. одновременно приобретаются продукты, дополняющие друг друга, например, мясо, жиры, овощи, хлеб, молоко; чай, сахар и т. д. Таким образом, постоянство требований и комплексность спроса на товары из рациона питания необходимо также учитывать при формировании ассортимента продовольственных товаров.

Покупательский спрос на товары простого и сложного ассор­тимента также имеет особенности, которые необходимо учитывать при формировании ассортимента. Так, на товары простого ассор­тимента, имеющие незначительное количество разновидностей, спрос в основном конкретный, твердо сформулированный и не до­пускающий замены этих товаров. Наоборот, при покупке товаров сложного ассортимента, насчитывающих десятки и сотни разно­видностей, в спросе допускается их широкая взаимозаменяемость. Причем многие из этих товаров являются товарами периодического спроса, т. е. не покупаются и не потребляются ежедневно.

Необходимо также отметить, что на спрос и потребление мно­гих товаров, в особенности продуктов питания, оказывает влияние

сезонность их производства (молочные продукты, мясо, овощи фрукты и др.). Вследствие этого происходи! неравномерность их! потребления в течение года, и спрос переключается на товары, их заменяющие. Например, в зимний и весенний периоды увеличива­ется спрос на овощные и фруктовые консервы, заменяющие свежие плоды и овощи; летом в условиях обилия овощей, ягод и фруктов резко снижаются объемы продаж круп и макаронных изделий и т. д. Проблема сглаживания сезонности в потреблении пищевых про­дуктов решается в известной степени путем создания сезонных за­пасов соответствующих товаров, что особо следует учитывать при формировании ассортимента.

На спрос оказывают также влияние следующие факторы соци­ального и экономического характера:

размеры денежных доходов населения, его численность, соци­альный, профессиональный и половозрастной состав;

уровень розничных цен и их соотношений;

деятельность предприятий общественного питания;

объем завоза продуктов животноводства и растениеводства из других регионов;

географические и климатические особенности проживания на­селения;

национальные и исторические особенности труда и быта данно­го района и др.

Большинство перечисленных факторов спроса может быть уч­тено при формировании ассортимента товаров, так как многие из них имеют конкретное числовое выражение и являются постоянно действующими для определенного региона. Их можно рассматри­вать в качестве элементов, определяющих силу воздействия спроса на формирование ассортимента.

Следует учитывать, что ассортимент товаров постоянно обнов­ляется, а как отмечалось ранее, жизненный цикл их сокращается. Этот процесс происходит под влиянием конкуренции, моды, сезон­ных колебаний в спросе и т. д. Поэтому на розничных торговых предприятиях постоянно должна проводиться работа по формиро­ванию спроса путем активного включения новых товаров в предла­гаемый ассортимент. Кроме того, в период сезонной торговли роз­ничные торговые предприятия должны расширять ассортимент со­ответствующих товаров. При этом покупателей надо проинформи­ровать о появлении новых товаров.

При формировании ассортимента необходимо также учитывать характер предъявляемого спроса. Различают спрос устойчивый, альтернативный и импульсный.

Устойчивый, или твердо сформулированный спрос предъявля­ется на определенный товар и не допускает его замены каким-либо другим, даже однородным товаром. Спрос на многие продовольст­венные товары в отличие от непродовольственных товаров харак­теризуется высокой степенью устойчивости.

Альтернативный (неустойчивый) спрос формируется оконча­тельно в пункте реализации в процессе непосредственного озна­комления покупателей с товаром и его особенностями. Альтерна­тивный спрос допускает взаимозаменяемость товаров в пределах группы, подгруппы или разновидности товаров. К товарам альтер­нативного спроса можно отнести, например, кондитерские изделия, обувь, одежду и др.

Импульсный спрос возникает непосредственно в торговом предприятии под воздействием рекламы, выкладки товаров, пред­ложений продавца. Это спрос чаще всего на малоизвестные или неизвестные товары. Импульсный спрос зачастую вызывается на­личием в магазинах новинок в товарном ассортименте.

Существенным фактором формирования ассортимента явля­ется цена товара. Потребитель чаще всего определяет для себя предельную цену или диапазон цен, в пределах которого он соби­рается уплатить за покупку. Поэтому одним из критериев рацио­нального построения ассортимента товаров в пункте реализации служит обеспечение правильного сочетания товаров с различной стоимостью.

В условиях непрерывного расширения и обновления ассорти­мента товаров, возрастающих требований потребителей к ассорти­менту и качеству товаров вопросы правильного формирования то­варного ассортимента для розничных торговых предприятий раз­личных типов приобретают исключительно важное значение.

От состава и своевременного обновления ассортимента това­ров в значительной мере зависят степень удовлетворения спроса, издержки потребления населения, связанные с покупкой товаров, количественные и качественные показатели хозяйственной дея­тельности розничных торговых предприятий. Отсутствие отдель­ных товаров, их узкий, нестабильный или не соответствующий за­просам покупателей ассортимент порождает неудовлетворенный

спрос, увеличивает затраты времени населения, связанные с покуп­кой товаров, количественные и качественные показатели населения на поиск нужных товаров, отрицательно сказывается на экономи­ческой эффективности предприятия. Поэтому при формировании ассортимента товаров в розничной торговой сети важнейшим требованием является максимальное удовлетворение спроса поку­пателей при наименьших затратах времени на совершение покупки и обеспечение эффективной работы торговых предприятий.

Процесс формирования ассортимента товаров складывается из трех этапов.

На первом этапе устанавливается групповой ассортимент това­ров (тем самым определяется его ассортиментный профиль). Дан­ная работа проводится на основании маркетинговых исследований в области целевого рынка. В зависимости от этого будут определе­ны место и роль пункта реализации в общей системе торгового об­служивания населения города, района и т. п.

На втором этапе формирования ассортимента производятся расчеты структуры группового ассортимента, т. е. определяются количественные соотношения отдельных групп товаров. Структура группового ассортимента устанавливается с учетом торговой пло­щади пунктов реализации, их размещения и других факторов.

На третьем, заключительном этапе определяется внутригруп-повой (развернутый) ассортимент, т. е. осуществляется подбор конкретных разновидностей товаров в пределах каждой группы. Это наиболее ответственный этап, так как весь процесс преобразо­вания производственного ассортимента в торговый по звеньям то­вародвижения завершается в последнем звене - пункте реализации, и от того, насколько правильно сформирован здесь ассортимент то­варов, в конечном итоге зависит удовлетворение спроса покупате­лей целевого рынка.

На заключительном этапе формирование ассортимента ведется с учетом ожидаемых изменений в спросе населения, имеющихся торговых и складских площадей, расчетных потребителей товаро­оборота, контингента обслуживаемых покупателей и других фак­торов, перечисленных выше. Некоторые особенности имеются при подборе товаров в мелкорозничной торговой сети. Здесь необходи­мо учитывать не только место торговли, состав покупателей, се­зонность и так далее, но и функциональное назначение мелкороз­ничной торговой сети (сеть, заменяющая магазины, дополняющая их или самостоятельного назначения).

Необходимо учитывать особенности формирования ассорти­мента товаров в пунктах реализации различных типов.

Так, в универмагах ассортимент товаров рекомендуется строить по потребительским комплексам. При этом могут быть предусмот­рены следующие потребительские комплексы: «Товары для муж­чин», «Товары для женщин», «Товары для детей», «Косметика и средства гигиены», «Сувениры, часы, ювелирные изделия», «То­вары для досуга», «Товары для письма и учебы», «Товары для ши­тья и рукоделия», «Товары для дома».

Потребительские комплексы делятся на микрокомплексы.

Например, в комплексе «Товары для женщин» выделяются микрокомплексы «Одежда», «Головные уборы», «Белье», «Чулоч­но-носочные изделия», «Предметы женского туалета», «Обувь» и др.

В состав каждого микрокомплекса входят товары определен­ных наименований, которые, в свою очередь, делятся на разно­видности.

В универсамах выделяют продовольственные и непродовольст­венные товары.

Среди продовольственных товаров выделяются такие товарные группы, как:

хлеб и хлебобулочные изделия;

бакалейные товары;

кондитерские изделия;

консервы;

гастрономические продукты;

мясо, рыба;

плоды, овощи.

Непродовольственные товары подразделяются на следующие товарные группы:

обувь домашняя, чулочно-носочные изделия;

галантерейные, парфюмерно-косметические товары;

школьно-письменные и канцелярские товары;

игрушки;

хозяйственные товары.

Таким образом, при построении ассортимента товаров в местах, торгующих непродовольственными товарами, исходят из деления всей номенклатуры товаров на комплексы, микрокомплексы и на­именования, а в местах, торгующих продовольственными товара­ми, и в магазинах «Товары повседневного спроса» - на товарные

группы и наименования. При этом каждое наименование может быть представлено различным количеством его разновидностей в зависимости от глубины ассортимента товаров.

Инструментом регулирования ассортимента товаров в пунктах реализации служит ассортиментный перечень товаров. В него включается перечень наименований товаров, соответствующий установленной широте ассортимента, и минимально необходи­мое количество разновидностей товаров, которые постоянно должны быть в наличии. Его рекомендуется устанавливать для каждого конкретного пункта с учетом его типа, размера торговой площади, места расположения и других факторов. Наличие таких перечней позволяет не только рационально регулировать ассор­тимент товаров, но и систематически контролировать его полноту и стабильность.

Полнота ассортимента - это соответствие фактического нали­чия товаров на торговом предприятии разработанному ассорти­ментному перечню.

Под устойчивостью (стабильностью) ассортимента товаров следует понимать бесперебойное наличие в продаже товаров, пре­дусмотренных ассортиментным перечнем.

Таким образом, при формировании рациональной дистрибу­торской сети разработка каждым конкретным пунктом реализации товаров и изделий ассортиментного перечня способствует луч­шему обслуживанию покупателей и созданию устойчивого ассортимента.

В случае выявления отсутствия в продаже товаров, предусмот­ренных ассортиментным перечнем, торговые предприятия должны принять соответствующие меры.

В условиях перехода к рыночным отношениям работа по фор­мированию ассортимента в пунктах конечной реализации значи­тельно усложняется. Широта и глубина ассортимента реализуемых товаров во многом зависят от квалификации работников коммерче­ских служб организаций, которые должны располагать обширной информацией о спросе покупателей, источниках возможного по­ступления товаров, ценах на товары и другой коммерческой ин­формацией.

Дистрибутор, размещая заказы, должен не только прогнозиро­вать структуру спроса, но и учитывать возможные изменения в но­менклатуре продукции производителя. Для производителя же важ-

но четкое выполнение дистрибутором графика закупок при свободе перспективного планирования своей деятельности. При большом числе заказов, а, следовательно, кредитов и платежей необходи­мо иметь гибкую финансовую схему взаимодействия с партнерами.

В условиях конкуренции на рынке дистрибутивных услуг дилер становится разборчивым и это нужно учитывать тем фирмам, кото­рые хотят работать в этой сфере. Потребитель хочет видеть товар в натуре, что может осуществить только региональный дилер, равно как и предоставить конкретному потребителю соответст­вующий его запросам уровень сервиса. Мнение, что дилер, торгуя с колес, имеет малые издержки, неверно. Такое случается только при ненасыщенном рынке, и такие дилеры, как правило, не имеют перспективы, в связи с чем ежегодная ротация дилеров у крупных дистрибуторов достигает 30 %. Профессиональное общение с ко­нечным пользователем стоит недешево. Определенного сервиса дилер вправе ожидать и от дистрибутора. Перечень приоритетов различных категорий дилеров при работе с дистрибуторами выгля­дит следующим образом (в порядке убывания значимости): быст­рота и своевременность поставок; доступность информации (от­крытость сведений о прохождении заказов, состоянии кредитной линии, технической характеристике изделий и т. п.); лучшие цены; наличие товаров на складе; четкое выполнение обязательств. Обобщая, можно сделать вывод о том, что дилер хочет вниматель­ного отношения к себе.

Среди особенностей дистрибутивной деятельности в России необходимо отметить слабое развитие транспортных коммуника­ций, что сказывается на быстроте пополнения складских запасов. Чтобы ответить на вопрос - заниматься ли дистрибуцией, компа­ния должна решить, приемлемо ли для нее, вложив немалые деньги в развитие соответствующей инфраструктуры, получать прибыль в размере 2-3 % с оборота, хотя оборот может быть и достаточно большим. Фирмы, работающие с дистрибуторами, равно как и сами дистрибуторы, должны постоянно совершенствоваться и развиваться, переходя от использования основ логистики к профессиональному применению логистики при взаимодействии с партнерами.

Сбытовая деятельность имеет свои особенности в каждой стране, когда осуществляются и, зачастую, поддерживаются чисто нацио­нальные традиции в организации распределения и реализации това­ров. Характер и инфраструктура дистрибуции постоянно видоизменя-

17]

ется в зависимости от складывающихся как внутренних, так и внеш­них условий. Можно предположить, что в ближайшие 10-15 лет процесс структурных преобразований в области дистрибутивной деятельности продолжится. Он будет идти путем централизации систем дистрибуции (распределения), позволяющей обеспечить высокую надежность поставок при сокращении уровня запасов предприятий и открыть доступ к рынкам сбыта мелким поставщи­кам. Произойдет концентрация заказов на поставку товаров по ши­рокой номенклатуре продукции и дальнейшее информационное обеспечение всех участников доставки товаров.

7.4. РЕИНЖЕНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

На рубеже 80-90-х годов XX века была предложена новая кон­цепция: «Реинжениринг бизнес-процессов» (BPR) или просто реин-жениринг. В концепции ее авторы используют слово «производст­во», хотя в дальнейшем речь идет об организации всего предприни­мательского и инновационного цикла, включая торговлю и сферу услуг. Это связано с мировыми тенденциями, направленными на ин­теграцию распределения, производства и сферы услуг, перенесения центра тяжести и занятости из сферы производства в сферу услуг. Авторы называют концепцию и «Революционный реинжениринг», сравнивая ее влияние с первой промышленной революцией, подчер­кивая отход от традиционных принципов (дифференциация - поток - автоматическая линия). Произошел переход от экстенсивного к интенсивному развитию, который обострил противоречия между быстрым ростом производительности машин, механизмов, оборудо­вания и медленным ростом производительности труда, между инте­ресами производства и интересами потребителя и т. д. Поиск путей разрешения этих противоречий привел к новым подходам и техно­логиям в организации производства и его интенсификации, что по­зволило сформулировать основные принципы реинжениринга биз­нес-процессов (BPR).

Имеет место следующее определение реинжениринга: «BPR -это фундаментальный пересмотр и радикальное реконструиро­вание бизнес-процессов с целью значительных улучшений показа­телей бизнеса» [27]. К «значительным» авторы относят не 5-10 %, а гораздо больше; «радикальное» в их представлении - отказ от старого и проектирование нового процесса; «реконструирование»

означает выполнение работ с меньшими потерями. Реинжениринг не связан только с реструктуризацией, это не сокращение рабочих мест и не автоматизация. Реинжениринг - это новая концепция проектирования работы не по иерархическому вертикальному управлению функциями и специализации труда, а по горизонталь­ным, или идущим от начала до конца, процессам создания ценно­сти для потребителя. Основная философия реинжениринга -управление процессами, которые, в свою очередь, взаимосвязаны со всеми функциональными задачами компании, что в дальнейшем может потребовать радикальных изменений в структуре организа­ции и распределении ответственности. Реинжениринг не предпола­гает отказа от функциональных подразделений, однако разросшая­ся функциональная структура многих компаний и фирм стала не­эффективной в решении целого ряда повседневных проблем.

Многие предприятия России в настоящее время переживают далеко не лучшие времена, что обусловлено не только внешними причинами, но и теми обстоятельствами, когда руководители ком­паний оказались не готовы работать в сложных экономических условиях. К тому же разрушены сложившиеся ранее деловые от­ношения, определявшие сбыт и снабжение предприятий. В связи с этим на ряде предприятий отказались не только от долгосрочного планирования, но и от краткосрочного. Текущая работа по управ­лению предприятием нередко ведется на выживание.

Вместе с тем становится все более очевидным, что успешный бизнес могут вести лишь те компании, которые четко планируют свою деятельность с учетом наличных ограниченных ресурсов. Одним из таких способов планирования является разработка биз­нес-стратегии компании. Для каждой хозяйствующей структуры главной целью является достижение положительных финансовых показателей. Система управления компанией или фирмой должна обеспечивать такую организацию хозяйственной деятельности, ко­гда финансовые показатели позволяют проводить дальнейшее раз­витие и совершенствование компании. Источником дохода является реализация производимой продукции или услуг. Под бизнес-страте­гией понимаются долговременные целевые задачи по развитию и совершенствованию работы компании.

Авторы концепции реинжениринга, проверив на практике ос­новные ее положения, разработали конкретную методологию про­ведения работ по реинженирингу в соответствии с теми наработ-

, которые имеются в компаниях по осуществлению различных программ совершенствования организации производственных процессов, что обеспечило концепции успешное распространение. Рекомендации авторов реинжениринга сводятся к следующим ос­новным положениям:

1. Реинжениринг имеет депо с процессами, а не с подразделе­ниями организационной структуры предприятий, хотя в результате реинжениринга может произойти организационная перестройка структуры управления предприятием. Авторы подчеркивают это различие и считают одной из коренных ошибок проведение под видом реинжениринга фактической реструктуризации (рис. 7.2).

2. Процесс в теории реинжениринга - это решение связанных между собой задач, результатом чего является создание опреде­ленной ценности для потребителя. Интеграция отдельных задач в процессе не исключает необходимости функциональной специа­лизации. В реинжениринге, в отличие от распределения ответст­венности по вертикальным функциям, из числа руководителей верхнего управленческого звена назначаются ответственные за ка­ждый процесс, а также ответственный за координацию всех про­цессов, так называемый «царь процесса». Структура управления должна иметь незначительное число уровней вертикальной иерар­хии с усилением координации и согласования по горизонтальным связям. Реинжениринг проводится лидером, который может при­нимать решения на уровне корпорации.

3. Реинжениринг направлен на такую организацию работы по каждому процессу, которая увеличивала бы степень сотрудниче­ства (координация с открытым доступом к общей информации -групповая работа) и уменьшала бы степень посредничества (пря­мой вклад каждого - последовательная взаимозависимость). Ины­ми словами отказ от разделения и специализации труда (принцип индустриализации) и смещение центра тяжести к групповой работе (принцип информатизации). При этом групповой характер работы (интеграция в противовес дифференциации) требует от каждого как высоких индивидуальных способностей, так и умения работать в группе (известно, что групповой вклад всегда больше, чем про­стая сумма индивидуальных вкладов).

4. Реинжениринг не должен ограничиваться только тем
процессом, который реформируется, он должен затрагивать все
смежные области производства. Изоляция - враг реинжениринга.

Рис. 7.2. Сравнительная схема проведения: А - реинжениринга; Б - реструктуризации

Нужды и потребности других не должны игнорироваться, что по­зволит снизить возможное противодействие переменам. Противо­действие всегда будет иметь место и нужно быть готовым к борь­бе с ним.

5. Реинжениринг необходимо проводить быстро, с волей к по­беде, не бояться импровизации. Промедление может губительно сказаться на конечном результате. Первые положительные сдвиги должны быть получены не позднее чем через 12 месяцев. Возмож­ность же получения быстрого результата подтверждается всей практикой внедрения реинжениринга.

6. Реинжениринг невозможен без создания единой базы дан­ных, которая интегрирует информацию по обработке и прохожде­нию заказов в дистрибутивной сети, системы инвентаризации, базы данных по оперативно-календарному планированию, базы данных системы контроля. Единая интегрированная база данных компании не только обеспечивает своевременный доступ к нужной инфор­мации, ускоряет координацию и согласование, но и значительно сокращает время принятия решения.

7. При сокращении общего времени протекания процесса необ­ходимо в первую очередь уделять внимание сопоставлению общего времени выполнения того или иного элемента процесса и доли вре­мени, в течение которого образуется добавленная стоимость. Анализ отношения времени образования добавленной стоимости к общему времени выполнения того или иного элемента процесса, включая вспомогательные работы, позволяет определить резервы сокращения времени всего цикла процесса. Прежде всего осущест­вляют меры по сокращению временных затрат по тем элементам, где это отношение наименьшее.

8. Все мероприятия, действия и решения должны быть про­никнуты заботой о потребителе. Любой процесс строится с уче­том требований потребителя, т. е. прежде всего уделяется внима­ние качеству продукции (услуг), стоимости, условиям доставки, безопасности использования и т. д. В связи с этим рекомендуется начинать реинжениринг с процесса, который более других отвечает интересам потребителя.

Для каждого процесса последовательно ставится цель сокраще­ния времени на 50 %. Закончив реформирование всех процессов, возвращаются к первому и вновь добиваются сокращения времени процесса на 50 %. Таким образом, осуществляется непрерывное со-

вершенствование организации производства по процессам, а затем и реструктуризация по вертикали.

9. Повышение результативности реинжениринга может быть достигнуто: приглашением опытного лидера со стороны и кон­сультанта; формированием группы специалистов для изучения ор­ганизации реинжениринга на других предприятиях; проведением разъяснительной работы на всех подразделениях компании о неиз­бежности и результативности перемен; проведением атаки на ци­ников; возможным изменением направления деятельности и стра­тегии компании в пользу потребителя. В большинстве своем со­трудники любой компании не любят перемен, но перемены жизненно необходимы.

М. Бэл предлагает начинать реинжениринг с составления плана перепроектирования управления, и первым этапом является пред­варительный анализ. Реинжениринг практически означает перепро­ектирование одного за другим всех процессов, затем новое пере­проектирование (непрерывное улучшение процессов по всему предприятию) и т. д. Для этого необходимо:

изучить заказы потребителей и отследить всю производствен­ную цепочку, уяснить границы ответственности функциональных подразделений по каждому элементу процесса на каждом этапе выполнения заказа;

изобразить на бумаге схему процесса для наглядного представ­ления о месте и роли каждого подразделения в выполнении заказа;

выявить потери времени, лишние запасы, неоправданную слож­ность сопроводительной документации, ненужные связи и прочие не­достатки, используя хронометраж и «фотографию рабочего дня». Важно определить отрезки времени, в которые формируется добав­ленная стоимость и (или) осуществляется вспомогательная работа;

сократить время, в течение которого не образуется добавленная стоимость, на 50 %. Выработать предложения по оптимизации процесса, уменьшению потерь, сокращению времени вспомога­тельных операций, повышению ответственности, привлечь к обсу­ждению потребителей;

принять наиболее приемлемые предложения и реализовать их.

Через месяц провести оценку хода выполнения предложений. Проверка реализации предложений в месячный срок является обя­зательной. После проверки составляется так называемый «план дей­ствий», который обычно включает:

составление перечня всех процессов для реинжениринга;

выбор первоочередного процесса;

интервью с конечным потребителем;

мониторинг процесса по всему маршруту;

составление карты процесса;

реализация и проверка;

выбор следующего процесса (и далее перебор всех процессов).

Дальнейшая работа проводится с привлечением лучших спе­циалистов подразделений компании, которые освобождаются от повседневных обязанностей. «План действий» целесообразно дета­лизировать по шагам, например:

Первый шаг. Изучить, определить и четко сформулировать требования потребителя к конечному продукту. Важно знать на­сколько продукция или услуги удовлетворяют потребителя. Про­анализировать полный производственный цикл во времени и выя­вить, на каких его участках создается добавленная стоимость, а на каких нет.

Второй шаг. Составить проект маршрута процесса, включая оформление заказа и заканчивая доставкой потребителю. Уяснить последовательность его этапов, проанализировать возможные при­чины появления незавершенной продукции, обеспечить каждое рабочее место необходимыми ресурсами, глубже понять проблемы исполнителей. Тут же определяются специалисты функциональных подразделений, которые включаются в группу по проведению реинжениринга совместно с представителями потребителей.

Третий шаг. Составить карту процесса с перечнем его уча­стников и задач функциональных подразделений на каждой стадии маршрута процесса (установить границы ответственности и сроки образования добавленной стоимости по всему производственному циклу). Определить производительность и временные показатели по каждому рабочему месту. Дать оценку организации рабочего места. Обратить особое внимание на пожелания потребителя.

Четвертый шаг. Перепроектировать процессы в связи с изменением маршрутов. Может потребоваться изменение опера­ций и структуры организации, к чему нужно быть готовым.

Ставится задача сокращения времени цикла на 50 % без каких-либо дополнительных инвестиций (хотя небольшие текущие затраты могут быть). Сокращается время передачи изделия с одного места на другое. В идеале - устранение всех затрат времени, когда не создается добавленная стоимость.

Пятый шаг. Проверить и испытать спроектированный про­цесс. Выявить возможное появление новых проблем и трудностей, реакцию на проводимые изменения, а также установить лимити­рующие показатели нормального протекания процесса.

Шестой шаг. Реализовать, проконтролировать и стандарти­зировать спроектированный процесс. Для наглядности хода реин­жениринга на специальном стенде систематически фиксируются результаты. Для ознакомления с проводимыми изменениями про­цесса ведется журнал, в котором отмечается:

первоначальная схема процесса;

схема реконструированного процесса;

перечень рационализаторских предложений;

перечень замечаний и предложений потребителя.

При проведении реинжениринга могут иметь место ошибочные действия, которые желательно избегать. М. Хаммер так описывает наиболее типичные ошибки при внедрении реинжениринга:

под видом реинжениринга занимаются совсем другими пробле­мами, ничего общего с ним не имеющими. Это происходит тогда, когда концепция реинжениринга не была изучена и понята;

не сосредоточивается внимание на процессе и реконструируются функциональные подразделения, а не сам процесс;

затрачивается слишком много времени на анализе существующей ситуации. Необходимо всегда помнить, что реинжениринг прово­дится в ограниченное время и процессы реконструируются;