Детализованный перечень задач кадрового контроллинга

№ п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля. Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних м внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ Потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инст­рументарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Ведение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

4.2.Оперативный план работы с персоналом

Структура оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимо­связанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охваты­вающих планирование всех видов работы с персоналом в органи­зации.Составляется, как правило, на год.

Структура типового оперативного плана работы с персона­лом в организации приведена на рис. 11

Рис 11 Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Для его разработки необходимо с помощью специально состав­ленных анкет собрать следующую информацию: сведения о посто­янном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительст­ва, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квали­фицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о зара­ботной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная за­работная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (рас­ходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с закона­ми, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрово­го планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

• простоты — информация должна содержать столько дан­ных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

• наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избе­жать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, гра­фики, цветное оформление материала;

• однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксиче­ской и логической однозначностью материала;

• сопоставимости — сведения должны приводиться в сопос­тавимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

• преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за раз­ные временные периоды, должны иметь одну методику подсче­тов и одинаковые формы предоставления;

• актуальности — сведения должны быть свежими, оператив­ными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Содержание оперативного плана работы с персоналом

Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведе­ния организационно-технических мероприятий, штатном расписа­нии и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекоменду­ется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится на рис. 12

Планирование привлечения и адаптации персонала —плани­рование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кад­рах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние ис­точники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появле­ния дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние ис­точники привлечения персонала - это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адапта­ции. В ходе взаимодействия работника и организации происхо­дит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объ­ект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышен­ное внимание первичной адаптации молодых работников, ко­торые в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со сто­роны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персоналаимеет существенное значение в процессе кадрового планирова­ния. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобожде­ния персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персо­нала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практиче­ски не получило развития в отечественных организациях.

Рис. 12 Схема планирования потребности в персонале

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или адми­нистрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая Государственная политика) является мери­лом уровня культуры управления и цивилизованности экономи­ческой системы.

Планирование использования персоналаосуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определе­нии места работы необходимо учитывать психические и физи­ческие нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избе­жать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступле­ния ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются дос­тойными человека. Особое внимание при планировании ис­пользования кадров следует уделять вопросам занятости моло­дежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо ре­зервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении,вклю­чающем переподготовку и повышение квалификации работни­ков.Планирование обучения персонала охватывает мероприя­тия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поис­ка новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мо­бильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно уско­ряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Планирование деловой карьеры, служебно-професснонального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнени­ем с работы, необходимо организовать планомерное горизон­тальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои пер­спективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осу­ществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала орга­низации. Для этого необходимы соответствующие усилия орга­низации в области планирования. Имидж организации и мик­роклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу про­блем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда тре­бует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, дие­тологии, услуг социально- гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и до­полнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъ­езды, расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобрете­нием спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благо­приятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здоро­вого психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации чело­веческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический по­тенциал, с помощью которого возможно решение конкретных це­левых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

· маркетинг как основной принцип управления, ориентиро­ванного на рынок;

· маркетинг как метод систематизированного поиска реше­ний. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных как для стратегических, так и для оперативных решений;

· маркетинг как средство достижения конкурентных пре­имуществ. Ориентированная на потребности продуктовая поли­тика и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по представлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятий­ные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегическо­го и оперативного планирования персонала; создает информа­ционную базу для работы с персоналом с помощью методов ис­следования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуника­ции с целевыми группами (сегментами рынка).

В существующих в зарубежных организациях подходах к оп­ределению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый принциппредполагает рассмотрение задач маркетин­га персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внут­ренних клиентов организации. Целью такого маркетинга являет­ся оптимальное использование кадровых ресурсов путем созда­ния максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактиче­ски это «продажа» предприятия своим собственным сотрудни­кам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принциппредполагает толкование маркетинга персо­нала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами заклю­чается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, пла­нирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т л,), В узком смысле маркетинг персонала предпола­гает выделение определённой специфической деятельности служ­бы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения делен организации выступает четкое опре­деление требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удов­летворения этих требований и потребностей более эффективны­ми, чем у конкурентов, способами