Оплата труда в Европе и США

На динамику заработной платы и в определенной мере на ее дифференциацию оказывает влияние установленный в большинстве промышленно развитых стран государством минимум заработной платы. Методы его определения отражают особенности экономи­ческого и политического развития каждой из них. В США, Канаде, Франции общенациональный минимум заработной платы устанав­ливается в законодательном порядке. В Англии, Италии, ФРГ, Японии государственный минимум заработной платы вводится лишь для отдельных отраслей промышленности или предприятий. В США государственный минимум заработной платы для работников, занятых на предприятиях общефедерального значения, был впервые введен в 1938 г. на основании принятого тогда закона «О спра­ведливых условиях труда». В этот закон неоднократно вносились изменения, касающиеся главным образом минимума заработной платы и труда лиц, на которых он распространялся.

Во Франции с 1950 г. существует общенациональный государ­ственный межпрофессиональный минимум заработной платы, рас­пространяющийся на рабочих и служащих промышленности. Из крупных капиталистических стран только во Франции размер госу­дарственного минимума заработной платы непосредственно увязан с индексом цен на потребительские товары. Этот минимум повы­шается в тех случаях, когда месячный индекс цен возрастает в течение двух месяцев на 2 %. Динамика структуры заработной платы здесь отражает непрерывно меняющиеся условия воспроиз­водства и реализации рабочей силы.

Установление уровня оплаты труда во Франции осуществляется в соответствии с ситуацией на рынке труда и ему предшествует оценка рабочего места, в процессе которой составляется точный перечень рабочих мест с указанием содержания и условий работы; выделяются ключевые рабочие места, сопоставляются с отраслевыми и межотраслевыми, определяются квалификационные требова­ния. Размеры заработной платы для различных категорий персонала устанавливаются на основе учета минимальной заработной платы в отрасли и на аналогичных по профилю предприятиях. Структура заработной платы разрабатывается исходя из квалификационных требований к работникам и установленного уровня оплаты труда. Ее составляющими элементами, выделяемыми в коллективных до­говорах, являются:

· заработная плата, обеспечивающая достаточный прожиточный минимум (с учетом оплаты квартиры, домашних расходов, а также затрат на содержание автомобиля, отдых и др.); социальные выплаты (в страховые кассы);

· надбавки к базовой зарплате (за стаж, условия труда, сложность, использование в работе иностранных языков, командировки);

· доплаты (по условиям договора с работником об участии в прибылях).

Возможными дополнительными формами вознаграждения явля­ются:

· премии за рацпредложения, производительность труда; выплаты за участие в сбыте продукции, снижение себестоимости, выполнение работ в намеченные сроки;

· надбавки за личные достижения в труде, дисциплину и ини­циативу.

Управление структурой заработной платы заключается в опре­делении соотношения гарантированного и возможного заработков для однородных профессий и специальностей, в выборе видов допол­нительного вознаграждения.

Наиболее распространенной формой премий на французских и американских предприятиях являются бонусы за конечные результаты. Их используют до 57 % американских фирм с капиталом от З5 до 300 млн. долларов. Размеры бонусов увязываются с выпол­нением наиболее ответственных задач, намеченных руководством. Для управляющих высшего звена предельная сумма бонуса может достигать 47 % должностного оклада, управляющих среднего звена - - 17 %. Средний размер бонуса для высокооплачиваемых управляющих составляет 34 % основной заработной платы, для управляющих с более низкими окладами - 10 %.

По поводу целесообразности и условий начисления бонусов мнения американских экономистов разделились. Одни из них считают, что бонусы должны выполнять стимулирующую роль и выплачиваться за работу, выполненную на самом высоком уровне, другие полагают, что бонус необходимо сохранить как премию за удовлетворительные показатели.

В 80-е гг. во Франции быстрыми темпами начал распространяться процесс индивидуализации оплаты труда. Удельный вес предприятий, использующих индивидуальный подход к оплате труда, достигает 10%. Выделяются следующие формы индивидуальной организации заработной платы: определение заработка в соответствии с индивидуальным вкладом работников, их опытом и квалификацией; премирование по результатам работы предприятия за год; комбинированные формы заработной платы. По мнению спе­циалистов, дифференциация заработной платы в рамках однородных профессиональных групп работников не должна превышать 25— 30 %. Рассматриваются вопросы разработки и использования мето­дов объективной оценки индивидуального вклада работников в конечный результат деятельности предприятия.

В организации заработной платы происходят изменения в связи с развитием коллективных форм труда. Современный период экономического развития США, как и других стран, предполагает более высокую коллективность труда. Эффективность функциони­рования средств производства зависит от коллективных усилий участников трудового процесса. В этих условиях повышенные требования предъявляются к формам организации совместного труда. При этом основное внимание обращается не на производ­ственные аспекты стимулирования выработки работников, а на создание такого социально-психологического климата на производ­стве, при котором работники вовлекаются в процесс принятия решений на разных уровнях. Отдается предпочтение коллективным формам сотрудничества как между группами и бригадами произ­водственных рабочих, так и между рабочими, специалистами и управленческим персоналом.

Развитие новых норм организации и мотивации труда в амери­канской промышленности сопровождается совершенствованием ме­тодов материального стимулирования. Каждая компания, исходя из своих специфических условий функционирования и потребностей, для повышения эффективности производства внедряет разные системы и формы оплаты труда. Однако общим для всех является широкое использование повременной оплаты, усиление стимули­рующей роли тарифной заработной платы, которая наряду со своей основной задачей - повышением квалификации работников должна стимулировать рост производительности труда и качества продукции.

Социально-экономические преобразования в сфере труда в условиях современного производства (обогащение труда, повыше­ние его содержательности, вызванная им потребность в овладении несколькими профессиями) поставили новые проблемы в оценке трудового вклада. В частности, возникла необходимость в сопо­ставлении вклада работников, выполняющих неоднородные по слож­ности работы, в том числе и за пределами основной профессии (это особенно важно при бригадных формах организации труда). Наметилась тенденция привлекать к оценке трудового вклада самих оцениваемых и их коллег, что повышает ее объективность.

В процессе поиска путей повышения эффективности системы материального стимулирования американскими специалистами была разработана система «оплаты за квалификацию» (ОЗК). Сущность этой системы состоит в том, что уровень оплаты труда зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора профессий (специальностей), которые работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае ему платят и за работу и за знания. Первыми внедрили ОЗК такие известные фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудз», «Дженерал энд Джонсон», «Миу Пейпр», «Проктер энд Гэмбл», «ТРВ».

Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом “оплата за квалификацию” означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие “единица квалификации”, определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки. По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров. При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Система «оплаты за квалификацию» предусматривает прибавку к заработной плате в размере 25—30 % от фонда оплаты труда работника при освоении им каждой новой специальности и исполь­зовании ее в работе. «Единица квалификации» определяет сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки. Разработано около 19 таких единиц. Введены специальные процедуры определения часовых ставок и размеров прибавок к заработной плате по мере овладения работником новой специальностью.

По данным министерства труда США, в среднем максимально допустимое число «единиц квалификации», осваиваемых одним рабочим, составляет 15, минимальное — 3. Считается, что типичный работник в состоянии овладеть примерно пятью специальностями в бригаде. На предприятиях, использующих ОЗК, контролируется количественная сторона процесса обучения с тем, чтобы ограничить стремление обучения ради обучения. Например, в бригаде про­фессией по конкретному рабочему месту должно владеть не более 2—3 работников.

Важной задачей американские специалисты считают не только организацию обучения исполнителей, но и обеспечение их соответ­ствующей работой по окончании учебы. В среднем на освоение «единицы квалификации» затрачивается 32 недели. По окончании обучения работник обязан закрепить полученные навыки, отработав определенное время по новой специальности.

По общему мнению американских специалистов, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, так как она осуществляется в рабочее время. Но дополнительные расходы на рабочую силу компенси­руются ростом производительности труда и снижением издержек производства на 30—50 % по сравнению с традиционной формой оплаты.

Так, например на предприятии «Бьюик» корпорации «Дженерал Моторс» все рабочие бригады средней квалификации, занятые на сборке, были объединены в квалификационные группы «оператор качества». По мере того как рабочие осваивали смежные специаль­ности, необходимые бригаде, тарифная ставка росла в диапазоне 5—15 центов в час.

На заводе по производству нефтяного оборудования корпорации «Смит интернейшнл» производственные рабочие объединены в бри­гады. Вместо участков (токарных, сверлильных, шлифовальных) образованы технологические ячейки, оснащенные всем оборудова­нием для производства клапанов насосов. За каждый освоенный тиг! оборудования рабочие получали прибавку в размере 7 %. В результате введения этой системы производительность труда возросла почти на 40 %, сверхнормативное расходование материалов снизилось втрое, существенно сократились затраты времени на переналадку оборудования.

В ходе опроса, проведенного министерством труда США, выяв­лены следующие основные преимущества ОЗК:

· обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

· большая удовлетворенность трудом;

· снижение уровня текучести кадров;

· сокращение потерь рабочего времени;

· повышение производительности труда;

· рост качества продукции.

Особый интерес представляет изучение нового направления в развитии заработной платы во Франции. В конце 1983 г. Франция по темпам инфляции опережала своих западноевропейских партне­ров, рентабельность предприятий достигла критического уровня. Но к 1987 г. темпы роста номинальной зарплаты снизились и составили 3,5 %. Начала прослеживаться устойчивая тенденция роста произ­водительности труда, что может служить наглядным доказатель­ством стабилизации экономического положения в стране. По мнению специалистов, эти достижения в определенной мере обусловлены гибкостью в формировании заработной платы, пересмотром жесткой системы индексации. Отказ от жесткой системы индексации означал переход на принципы регулирования заработной платы с учетом коллективной и индивидуальной производительности труда. При этом минимальная заработная плата по-прежнему индексировалась. Установлена непосредственная связь между формированием фонда заработной платы и экономическими результатами предприятия. Для этого стали вводить так называемые коллективные договора о заинтересованности, в которых предусматривалась возможность переведения части прибыли предприятий в фонд оплаты труда для стимулирования отличившихся работников. Однако в любой момент она могла быть изъята из фонда оплаты, если поставленные перед коллективом задачи не выполнялись. Этот фонд поощрения, в отличие от обычных премий, освобождается от обязательных отчислений в социальные фонды. Например, на фирме «Ралли» 20 % чистой прибыли ежегодно распределяется в соответствии с коллективными договорами о заинтересованности, при этом 30 % из этой суммы идет в распоряжение подразделений, которые не дают прибыли. Для премирования используют следующие критерии: рост товарооборота, снижение себестоимости или рост общих пока­зателей экономической эффективности. Обязательным условием использования фонда поощрения является согласованный выбор договаривающимися сторонами показателей для определения премии. Фирмы в договор о заинтересованности включают перечень целей, за достижение которых отвечают конкретные производствен­ные подразделения. Но как показала практика, если в первый год заключения договора о заинтересованности он играет стиму­лирующую роль, то на второй год воспринимается коллективом уже как нечто должное. Поэтому одним из путей более эффективного воздействия заработной платы • на результаты труда некоторые французские специалисты считают ее индивидуализацию. По результатам выборочных обследований, проведенных в 1986 г., было установлено, что 30 % рабочих, 41 % служащих, 42 % техников, 45 % управленческих работников имеют индивидуализированную оплату труда, которая основана на оценке личных заслуг через аттестацию работников. Примером может служить химическая фирма «ЗМ», где политика индивидуализированной заработной платы распространяется на всех работников. При проведении ат­тестации с целью определения профессиональной компетенции работников, выявления потребностей в профессиональном обучении, возможностей профессионального продвижения используется спе­циальная методика. При аттестации, например, операторов учиты­вается пятнадцать критериев, а оценка ведется по 6-балльной системе. К критериям относятся адаптация к рабочему месту, качество работы, соблюдение безопасности, инициативность и т. д. Для отдельных категорий персонала эти критерии заменяются поставленными перед ними целями с указанием времени выполне­ния, а также перечнем общих и специфических требований к компе­тентности занимающего данное рабочее место. Посредством ин­дивидуализации дирекция фирмы регулирует заработную плату таким образом, чтобы она не превысила максимума, предусмотрен­ного тарифной сеткой по каждой должности.

Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Система Скэнлона. Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К₀. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К₀, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

Система Ракера. Основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании “Эдди-Ракер-Никелд”, где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар. Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Условия эффективности применения системы участия в прибылях.Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.