Методы принятия управленческих решений. К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Так, В.А. Лисичкин выделял три класса методов:

- общенаучные(методы логического и эвристического характера: наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей); Наиболее интересными, на наш взгляд являются метод экспертных оценок, призванных дать объективную характеристику качественных и количественных сторон объекта прогнозирования на основе обработки и анализа совокупности индивидуальных мнений экспертов. И коллективная генерация идей, заключающаяся в мозговом штурме, синектических идеях, предполагающих установление взаимосвязей и взаимозависимостей между несопоставимыми, на первый взгляд, предложениях. В нашей стране применение метода коллективной генерации идей сильно затруднено по причинам жесткого соблюдения статусных отношений, особенно по вертикали «начальник-подчиненный», выражающейся в особой «низовой солидарности». «В целом, стержень управленческих отношений в России – вертикальная связь между начальником и коллективом (так называемой кластерной единицей), и последний, «как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Для сегодняшних рабочих «они» – мастера и начальники участков, для мастеров – начальники цехов, для начальников цехов – дирекция предприятия, для членов дирекции – люди из главка... Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой». Метод анализа использует любой руководитель, независимо от его умственных и личностных особенностей, так как анализ дает возможность диагностировать состояние социального объекта и экстраполировать.

- интернаучные(методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые к широкому кругу объектов из разных сфер деятельности: статистика, моделирование и т. д.). Немыслимо сегодняшнее производство без использования проектов, конструкций и моделей. Сама деятельность по принятию управленческого решения заключается в построении нескольких типов моделей: информационной и конкретизированной, практической. Математическая обработка данных о жизни предприятия, на основе которой строится модель управленческого решения, также достаточно сильно развита и повсеместно находит применение.

- частные (методы, специфические для одного объекта или отрасли знаний). К наиболее часто применяемым методам можно отнести методы конкретного воспитательного воздействия на подчиненных, что предполагает информацию о конкретной личности, особенностях поведения и образа жизни [15, с.134].

Успешнее всего работает руководитель, использующий разные методы принятия решения, умело меняющий их в зависимости от ситуации.

При принятии рисковых решений многие из вышеописанных методов применяются интуитивно, подсознательно, с большой вероятностью грубой ошибки. Так как:

- многоканальную информацию надо воспринимать и оценивать одновременно;

- необходимо отбирать сигналы и реагировать на важные сигналы и отметать неважные;

- выявлять предпочтительные стратегии выхода из ситуации;

- решать в условиях недостатка информации, часто дефицита времени и использовать собственные способности предвидения и интуицию [4, с.112].

Руководитель должен проигрывать ситуации в уме и на неких воображаемых моделях, отыскивая оптимальный уровень неполноты информации при дефиците времени.

При этом субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к «подсказке извне», причем из самых различных источников. Иногда это спекулятивные соображения и рефлексивные процедуры («надо хоть что-то придумать»), иногда озарение («меня как будто осенило»), иногда суждения по аналогии («надо делать, как некто в похожей ситуации») или по контрасту («ни в коем случае не делай, как некто в подобной ситуации»). В связи с этим можно ставить проблему алгоритма креативности рисковых решений, и соответственно, научение этому алгоритму даже с учетом того, что алгоритм (где главное – предвиденная повторяемость) и риск (где главное – неожиданность) – расходящиеся феномены [8, с.97].

Важно учитывать и полимотивационный характер рисковых отношений, и один из наиболее трудно уловимых на уровне научного анализа мотив: стремление к риску ради риска, но с креативным и продуктивным исходом.

Я. Зеленевский определяет различные степени категоричности передачи решений. Наиболее категоричной формой передачи решений является приказ. В приказе обычно четко определяются задачи и способы их реализации. Приказ обязывает точное исполнение предписания. Приказ обычно или что-то требует, или запрещает [15, с.147].

Меньшая степень регламентации проявляется в распоряжениях. В них ставятся цели, а исполнителям предоставляется свобода действий в выборе сроков и способов решения вопроса.

Наименее регламентированным является совет.В этом случае окончательное решение остается за исполнителями.

Характер передачи решения зависит от многих обстоятельств, и в особенности от уровня развития коллектива и сознательности его членов, опытности и инициативности сотрудников, сложившейся обстановки, характера самой проблемы или трудности, которую необходимо преодолеть.

Делая выводы из всего вышеизложенного, отметим, что принятие решений является профессиональной, специальной деятельностью. Она может быть рассмотрена в рамках теории деятельности.

Важнейшими психологическими аспектами принятия управленческих решений являются: мотивация руководителей и подчиненных; ответственность, с которой сопряжены принятие решений; индивидуальный стиль деятельности руководителя. Социально-психологическими аспектами принятия решений являются: протекание принятия решений в общении и взаимодействии начальников и подчиненных; на принятие решения влияют статусы, ролевые ожидания, атрибуция, рефлексия и др. Существуют специальные научные, интернаучные и частные методы принятия управленческих решений.