Функциональная деятельность организации – человеческие ресурсы

1. Управленческая функция – планирование:

· определение места и роли человеческих ресурсов организации в достижении стратегических целей организации;

· определение миссии и целей развитиячеловеческих ресурсов организации, разработка стратегии их достижения;

· формирование краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных:

– потребностей человеческих ресурсов организации;

– источников удовлетворения потребностей человеческих ресурсов организации;

– показателейразвития человеческих ресурсов – ориентации и социальной адаптации, тренингов, оценки эффективности, повышения квалификации и профессионального раз­вития работников и карьерного роста руководителей;

– показателей повышения качества трудовой жизни работников – степени удовлетворения трудом и адекватным вознаграждением, организацией рабочего места и безопасностью труда, возможностями улучшения благосостояния и меди­цинского обслуживания, взаимоотношениями с коллегами и руководством;

– показателей снижения текучести кадров, прогулов, опозданий, профзаболеваний;

– показателей повышения средней заработной платы и производительности труда, уровня механизации и автоматизации труда, количества изобретений и рационализаторских предложений;

– корпоративных мероприятий;

– бюджетаразвитиячеловеческих ресурсов организации.

2. Управленческая функция – организация:

· определение перечня задач, возникающих в связи с реализацией стратегии развития человеческих ресурсов организации;

· разработка или изменение структуры управления человеческими ресурсами организации на основе профессионального и вертикального разделения труда работников;

· определение должностных позиций и профессионально-квалификационных мо­де­лей для сотрудников структурных подразделений управления человеческими ресурсами организации;

· разработка положений о структурных подразделениях управления человеческими ресурсами организации и должностных инструкций по должностным позициям;

· разработка положений об организации труда работников структурных подразделений управления человеческими ресурсами организации;

· наем, отбор, расстановка по должностным позициям, адаптация и обучение сотрудников;

· разработка или изменение положения бюджетного метода руководства структурными подразделениями управления человеческими ресурсами организации;

· выделение центров учета затрат и центров финансовой ответственности в подразделениях управления человеческими ресурсами организации;

· установление и утверждение нормативов целевых затрат для руководителей центров финансовой ответственности в подразделениях управления человеческими ресурсами организации.

3. Управленческая функция – мотивация:

· разработка политики по управлению человеческими ресурсами в организации, создание эффективной системы мотивации по достижению стратегических целей и творческой активности сотрудников;

· разработка принципов управления человеческими ресурсами в организации (далее этот раздел управленческой функции менеджмента будет рассмотрен более подробно в главе «Управление человеческими ресурсами в стратегическом менеджменте»).

4. Управленческая функция – контроль:

· разработка сквозных, стратегически ориентирован­ных и взаимосвязанных показателей оценки структурных подразделений управления человеческими ресурсами в организации;

· определение системы стратегических показателей предварительного, текущего и заключительного контроля стратегии развития человеческих ресурсов организации;

· осуществление текущего и заключительного контроля стратегии развития человеческих ресурсов организации;

· обеспечение учета фактических целевых бюджетных показателей структурных подразделений управления человеческими ресурсами организации;

· разработка и утверждение корректирующих мероприятий по устранению бюджетных отклонений;

· аттестация сотрудников организации.

5. Связующая управленческая функция – коммуникация:

· создание или изменение межличностных и организационных коммуникаций в структурных подразделениях управления человеческими ресурсами организации;

· формирование или изменение системы информационных потоков, документооборота, бухгалтерского и финансового учета и отчетности в структурных подразделениях управления человеческими ресурсами организации.

В подразделе «Коммуникация» раскрываются процессы, методы и средства доведения обязательной информации, необходимой руководителю отдела для выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля и принятия управленческих решений. Особое внимание уделяется современным средствам коммуникационной связи: ПК, электронной почте, сотовой связи, видеосистемам, а также эффективным формам ведения бесед, проведению совещаний и телефонным разговорам, документообороту и организации делопроизводства, коммуникации между подразделением и уровнями управления в организации. Подраздел заканчивается разработкой информограммы и документограммы, которые представляются в табличных формах в соответствии с учебным пособием[59]. В информограмме отражаются перечень и содержание передаваемой и получаемой руководителем подразделения информации по функциям управления, периодичность ее поступления и способы передачи с указанием источника, откуда получена информация, и адресата, кому направлена информация. В документограмме отражаются виды документов, которые поступают в подразделение человеческих ресурсов от других подразделений и высшего звена управления, а также дается перечень видов документов, разрабатываемых работниками подразделения человеческих ресурсов для использования другими подразделениями организации и высшим звеном управления.

2.3. Управление человеческими ресурсами
в стратегическом менеджменте

2.3.1. Понятие и содержание управления
человеческими ресурсами

Учитывая важную роль человеческих ресурсов при про­из­водст­ве благ, уп­рав­ление человеческими ресурсами (УЧР) выделяется в особый вид деятель­ности, отли­ча­ющийся от методов использования любых других произ­водст­вен­ных ресурсов организации. Это важно еще и потому, что в отличие от других производст­венных ресурсов, которые имеют определенные произ­водственно-технологические характерис­ти­ки, люди:

а) наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие (управление) является осмысленной, а не механической. В результате процессы взаимодействия между субъектом управления и человеком как ресурсом являются двусторонними;

б) каждый че­ловек среди множества других людей, работа­ющих в орга­низации или желающих в ней работать, индивидуа­лен. Индивидуальных особенностей у человека множество. Люди имеют разный пол, характер и темперамент, вкусы и предпочтения, интеллектуальные и физические способнос­ти, склонности к разным видам работ, потребности и свя­занные с ними интересы. Они могут по-разному трактовать одни и те же явления, быть атеистами или при­держиваться разных вероисповеданий, иметь другие разли­чия, которые проявляются в отношении к делу, другим людям, к самому себе, вещам. При этом свойства человека не остаются постоянными. Они меняют­ся с возрастом, вос­питанием, образованием, приобретением но­вых знаний, умений и навыков, профессионального и жизненного опыта, с изме­нением доходов, состояния здоровья, семейного и социаль­но­го положения, окружающей среды, в зависимости от того, где человек находится – наедине с собой, в кругу семьи, среди друзей или в трудо­вом коллективе, в окружении незнакомых людей, в при­сутствии своего началь­ни­ка или только подчиненных себе работников, и т. д.;

в) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности организации и общества.

Таким обра­зом, человеческие ресурсы – это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторон­них глаз. Надо умело их выявлять, чтобы мак­симально использовать способности человека для дости­же­ния его личных и общих целей организации.

Непохожесть людей делает работу менеджера по управлению людьми очень сложной. Если менеджер не изучил интересы, свойства и по­ве­де­ние подчиненных ему работников, не знает, как работать с отдельными людьми и с их группами, то результаты прини­мае­мых им решений могут быть непредсказуемыми.

Множественность свойств человеческой личности и свя­зан­ных с ними форм поведения людей порождает мне­ние, что универсальных суждений о поведении личности создать невоз­мож­но в принципе. В связи с этим уп­рав­ление человеческими ресурсами, основанное на учете особенностей каждого человека и отдельной производственной группы, в большей степени является не наукой, а искусством (стратегией) и является составной частью стратегического менеджмента, которым любому руко­водителю необходимо овладевать на протяжении всей жизни. Признавая справедливость этих мне­ний, необходи­мо отметить: практика работы эффективных ме­нед­жеров свидетельствует, что они достигают устойчивых успе­хов благодаря тому, что опираются на природу человеческого поведения, которая свойственна большинству людей. В зави­си­мос­ти от этих взглядов они строят собственную стратегию УЧР, добиваясь общего консенсуса. На предс­тавлениях о природе по­ве­дения человека основывается УЧР большинства успешных ор­га­низаций. Если менедже­ры не будут разделять этих представ­лений, это неизбежно приведет к нарушению единства между менеджерами и сотрудниками и к угрозе существования самой орга­низа­ции.

При подготовке менеджеров в системе российского высшего образования понятие УЧР вводится впервые. Так, государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования (ГОС ВПО) второго поколения (2000 г.) предусмат­ри­вал це­лесообразным при подготовке менеджеров выде­лить «Уп­рав­ле­ние персоналом» (УП) в отдельную специаль­ность. С переходом на двухуровневую подготовку в федеральном государственном образовательном стандарте ВПО (ФГОС ВПО) третьего поколения (2010 г.) осталось только одно направление – «Менеджмент». В составе этого направления вузам разрешается готовить ме­нед­же­ров по профилю «Уп­рав­ление человеческими ресурсами». Таким образом, термин УП заменен термином УЧР. Чтобы понять, почему произошла такая замена, необходимо вы­яс­нить, на каком этапе развития науки менеджмента воз­ник­ло понятие «человеческие ресурсы» и с чем оно было связано.

Исходя из характеристики организации как открытой сис­те­мы, слово персонал (от лат. personalis – личный) отра­жа­ет толь­ко личный состав организации. Следовательно, УП подразу­ме­вает управление только теми людьми, кото­рые работают в данной организации, числятся в ней или формально входят в ее состав. Персонал организации всег­да нестабилен. С ростом и раз­витием организации возни­кает необходимость его попол­не­ния, привлечения работни­ков новых профессий. Люди увольня­ют­ся по разным при­чи­нам, теряют свою трудоспособность, вы­хо­дят на пен­сию, умирают.

Понятие«ресурс»в экономике(независимо от того, к ка­ко­му конк­рет­ному виду оно относится)всегда ориентирует на харак­те­ристику источника его получения.Следова­тель­но, поня­тиеУЧР гораздо шире, чем УП. Кроме УП оно вклю­чает изу­че­ние источников и опреде­ле­ние возможностей при­вле­че­ния из внешней среды нуж­ных для организации человеческих ресур­сов, их наем и отбор (состояние и тенденции развития рын­ка труда с точки зре­ния обеспечения потребностей орга­ни­за­ции в чело­ве­че­ских ресурсах, установления справедливой (ры­ноч­ной) оп­ла­ты труда, компенсаций и льгот, чтобы сохранить свои профессиональные кадры и перекупить нужных сотруд­ни­ков у конкурентов, улучшение имиджа организации как ра­бото­да­теля на рынке труда), а также участие в подготовке будущих сотрудников в профессиональных учебных заве­дениях и в тру­до­устройстве работников, если организация будет вынуждена увольнять их с работы. Для изучения рынка труда и привле­че­ния профессиональных кадров многие крупные организации вынуждены создавать спе­циализированные отделы и привлекать рекрутинговые компании.

Рыночная компонента становится особенно важной для организаций, работающих в глобальном масштабе. Для их развития требуется изучать и выявлять лучшие условия ведения биз­неса в различных странах и регионах и в зави­симости от демогра­фи­че­ских условий определять наиболее выгодные места размещения сети филиалов, производств и подразделений. Этому способст­ву­ет интенсивное развитие компьютерно-интегри­ро­ван­ных тех­но­логий и телекомму­никаций. Сегодня инженеры могут рабо­тать над одним проектом, связываясь с коллегами в режиме он­-лайн неза­висимо от того, где они находятся – в соседнем ка­би­не­те или на другом конце мира. Возможность мгновенного и од­но­временного использования данных устранила геогра­фические границы размещения структурных подразделе­ний организаций, максимально приблизив их к более деше­вым источникам по­лу­че­ния человеческих ресурсов.

Многие другие факторы внешней среды (такие как раз­ли­чие государственных законов о труде, визовом режи­ме, им­миг­ра­ции, состояние экономики страны (уровень и темпы роста эко­номики и инфляции, курсы валют, уровень доходов насе­ле­ния, безработица), поставщики ресурсов, покупатели, конку­рен­ты, уровень развития технологии, политическая обстановка в стране и в мире, экономическая свобода, социальная обеспечен­ность населения, профсою­зы также могут оказывать влияние на процессы формиро­вания человеческих ресурсов организаций. Если организа­ции умело анализируют источники получения человече­ских ресурсов и проводят связанную с их результатами активную политику УЧР, то они могут значительно сокращать издержки про­из­водст­ва и расходы, связанные с человеческими ресур­сами.

Таким образом, для ситуационного анализа деятель­ности организаций как открытых систем термин УП стал тесен. Он уже не охватывал все процессы по управлению людьми, кото­ры­ми занимаются организации. Термин УЧР полнее отражает ус­ло­вия функционирования организации как открытой системы, внутренняя среда которой в виде таких переменных элементов, как цели, задачи, техноло­гия, структура и люди, должна не­пре­рыв­но адаптироваться к изменяющимся условиям внешней сре­ды. Процессный подход к управлению организацией, основан­ный на выпол­нении менеджерами функций планирования, ор­га­ни­зации, мотивации и контроля, позволяет успешно решать воз­ни­кающие проблемы.

Первые недвусмысленные заявления о концепции УЧР были сделаны представителями Мичиганской (С. Фомбран и др. – 1984 г.) и Гарвардской (М. Биер и др. – 1984 г.) школ. В настоящее время на Западе произошла повсеместная замена термина УП на УЧР. Люди в органи­зациях рассматриваются с двух точек зрения: человек как ресурс и человек как капитал. Термин «человеческий капи­тал» (ЧК) впервые был предложен профессором Чикагского университета Т. Шульцем в 1961 г. В 1981 г. он дополнил свою теорию следующим образом: «Рассматривайте все человеческие способности либо как врожденные, либо как приобретенные. Свойства... кото­рые являются ценными и мо­гут быть развиты с помощью соответствующих вложений, будут ЧК»[60]. За значительный вклад в развитие идей человеческого капитала Т. Шульц вместе со своим коллегой по Чикагскому университету профессором Г. Беккером в 1992 г. получили Нобелевскую премию[61]. Н. Бонтис и др. (1998 г.) определяют ЧК следующим об­ра­зом: «Человече­ский капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации от­личительный характер. Люди – это те элементы организа­ции, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и созда­вать дух творчества, и если их должным образом мотивировать, они могут обеспечивать организации дол­гую жизнь»[62]. В связи с рассмотрением человека в качестве ресурса и в качестве ка­пи­та­ла возникают два вида управ­ления людьми – УЧР и УЧК. По мнению А. Мэйо (2001 г.), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, второе – источником издержек[63]. К сожалению, российские организации рассматривают сотрудников не как капитал, а как один из факторов издержек. Руководители организаций находятся под влиянием дискредитировавшей себя теории научного (классического) менеджмента, в соответствии с которым менеджеры и работники обязаны точно следовать должностным инструкциям, устанавливающим узкий круг их обязанностей, находятся под постоянным контролем, соблюдают иерархию, правила и нормы. Менеджеры и сотрудники не чувствуют себя единой командой, не имеют каких-либо гарантий и защиты и не стремятся брать на себя инициативу. Совершенно другой философии УЧР придерживаются японские компании. Они прекрасно осознают, что достижение конкурентоспособности немыслимо без гарантий занятости, развития чувства гордости сотрудников за выполняемую работу, наделения их правом самостоятельной организации работы с целью повышения производительности, качества и внедрения инноваций. Известный специалист в области менеджмента Питер Дойль, сравнивая отношения к сотрудникам, принятые в японских и западных компаниях, в 1998 г. приводил следующие между ними различия (табл. 2.31)[64].

Таблица 2.31

Отношения к сотрудникам, принятые
в японских и западных компаниях

	Японские компании	Западные компании
Сотрудники	Активы	Затраты
Цели	Верность стратегии компании	Финансовое благополучие
Философия	Инициатива	Менеджмент
Управление	Поиск решения сложных задач	Действие согласно правилам
Контроль	Самостоятельность	Со стороны непосредственных руководителей
Структура	Плоская	Иерархическая
Должностные обязанности и права	Широкие	Специализированные
Принятие решений	Коллективное	Индивидуальное
Ответственность	Общая	Индивидуальная
Занятость	Постоянная	Временная

В настоящее время многие западные фирмы перенимают японский опыт. Как отмечает П. Дойль, с 1990-х гг. наблюдается тенденция к появлению организаций с небольшим числом уровней управления, в которых решения принимаются «снизу вверх», наблюдение и контроль за сотрудниками отсутствуют и рабочие считают себя членами единой сплоченной команды. Доказывается, что этот стиль управления способствует снижению накладных расходов, увеличивает скорость реакции компаний на изменение рыночной среды и высвобождает скрытые потенциальные возможности создающих ценности людей.

УЧР становится одним из ведущих и динамично развивающихся направлений стратегического менеджмента. Японские социо­логи считают, что к середине XXI в. менеджер по управле­нию че­ло­ве­ческими ресурсами станет ключевой фигурой в прогрессе общества[65].

Практика успешного менеджмента накопила общие под­хо­ды, или принципы управления людьми, которые подтверж­да­ют­ся исследованиями известных ученых в области науки че­ло­ве­ческих отношений и бихевиоризма. Рассмотрим некоторые из этих принципов УЧР.

2.3.2. Основные принципы стратегического управления
человеческими ресурсами

1. Из множества принципов хорошего управления ор­ганизацией выделяются три главных принципа, обеспечи­вающие ее превосходство: забота о потребителе, постоян­ные инновации и забота о работниках[66]. Успех любой орга­низации обеспечивается тем доверием, которое она сумела завоевать к себе со стороны покупателей и сотрудников. Это доверие рождается благодаря честности и благородству организации и непрерывному поиску новых решений, поз­воляющих ей опережать своих конкурентов, а не просто следовать за ними. Овладение эффективными методамиУЧР – главный фактор формирования устойчивой, конку­рентоспособной организации, производящей блага, востре­бованные потребителями.

2. Ориентация на человека в системе управленческих решений означает доверие к его деятельности. «Люди остро чувствуют, когда ты им доверяешь, они раскрепо­ща­ются и выдают такие вещи, которых, в хорошем смысле, не ожидаешь»[67]. Исходной предпосылкой такого поведения ме­нед­жеров является уверенность в компетенции, созна­тель­ности и ответственности работников. Менеджерам сле­дует больше доверять своим сотрудникам и обращаться с ними так, как обращаются с солидными людьми, вызы­вать их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивать и демонстрировать одержимость и преданность порученной им работе, давать им возможность чувствовать себя хозяевами дела. Забота о работнике лежит в основе управленческой деятельности, а человек находится в центре интересов организации.

3. Главное различие между менеджером и сотрудни­ком в том, что если сотрудник ответственен только за свою работу, то менеджер отвечает за работу каждого сотрудни­ка и за совместную работу всех сотрудников. Менеджер существует для того, чтобы создать возможности и условия для работы непосредственных производителей благ. Каждый ме­нед­жер организации, независимо от занимаемой должнос­ти, несет ответственность за УЧР. Из всех решений, прини­маемых им, самыми важными являются те, которые свя­заны с человеческими ресурсами.

4. Руководители, которые с полной серьезностью не относятся к кадровым решениям, рискуют поте­рять не только конкурентоспособность организации, но и уваже­ние в своей организации.

5. Нельзя уследить за тем, чтобы люди хорошо рабо­тали. Сотрудники сами должны привносить дух хорошей работы на свои рабочие места. Задача менеджеров состоит в том, чтобы создать среду, которая способствовала бы такому положительному отношению и укрепляла его приз­нанием, материальными стимулами и возможностями для индивидуального роста[68].

6. Эффективное УЧР в организации повышает ее имидж как работодателя, что увеличивает предложение че­ловеческих ресурсов на рынке труда и создает организации возможность отбирать лучших. Нанимая луч­ших людей на рынке труда, нельзя скупиться на оплату их труда. Хороших специалистов всегда мало, они пользуются большим спросом и, при прочих равных условиях, выбирают ту организацию, где выше заработная плата. Она конкурентоспособна, если ротация персонала за какой-то промежуток времени незначительна или намного ниже, чем у конкурента. Организации, которые стремятся сэко­номить, нанимая дешевых исполнителей, потом теряют огромные суммы, исправляя их ошибки или создавая сис­темы контроля. Главная задача способного сотрудника – наладить наиболее эффективный процесс выполнения задач и решать любые возникающие проблемы быстро и эффективно[69].

7. Все чаще для успешного выполнения работ по от­дельным проектам, разработкам и ежедневному бизнесу нужны специалисты, которые требуют формирова­ния и участия творческой команды, работающей на основе парт­нерства, взаимного доверия и коллективной ответствен­ности. Решающее слово (право вето) в подборе и расста­новке таких людей в организации принадлежит менедже­ру, под руководством которого команда будет работать, ибо только он несет ответственность за эффективность соз­данной им команды. Команда подобна оркестру, ее руководитель – дирижер, где каждый инструмент играет свою партию, все вместе они создают гармоничную музыку и дарят наслаждение[70]. Чтобы команда работала подобно оркестру, нужен тщательный отбор ее участников руководителем, который будет ею «дирижировать». В отличие от дирижера роль руководителя команды незримая. К остальным членам команды он должен относиться как к равным себе. Если руководитель ведет себя некорректно по отношению к сотрудникам, то он никогда не сможет создать крепкую команду[71]. Г. Форд говорил: «Собраться вместе – это начало, остаться вместе – это прогресс, работать вместе – это успех»[72].

8. Успех менеджера достигается через деятельность подчиненных ему людей. Если сотрудник не обеспечивает ожидаемую от него результативность работ, виноват преж­де всего менеджер, который допустил ошибку при подборе и расстановке людей[73]. При оценке действий такого сотруд­ника и принятии решения менеджер должен ответить себе на четыре вопроса: не знает, не может, не хочет, не умеет? Только получив ответы на эти вопросы, он может принять правильное решение. Допустим, если сотрудник не знал, что надо было делать эту работу, то ему предварительно не определили круг его служебных обязан­ностей. Далее, если сотрудник не справляется с работой, то объем порученной ему работы не соответствует его спо­собностям, он получает работы больше, чем может выпол­нять. Если сотрудник не хочет выполнять эту работу, ме­неджер не нашел способов воздействия (мотивации), чтобы сотрудник захотел. И, наконец, если сотрудник не умеет выполнять такую работу, его этому не научили, его профессиональная подготовка и опыт работы не соответст­вуют порученной ему работе. Ответы на эти вопросы не означают, что менеджер должен работать рука об руку с бездельниками и никчемными людьми, которые проника­ют в любую организацию. С ними организация никогда не достигнет успеха. От таких людей надо немедленно осво­бождаться. Уживаясь с такими людьми, менеджер отказы­вает себе в праве быть настоящим руководителем. Он теря­ет уважение к себе среди остальной части своего коллекти­ва, зрелых, знающих себе цену работников.

9. Организация лучше всего отвечает требованиям рынка, современным технологиям и общественному разви­тию, если имеет цели и стратегию своего развития, а сотрудники действуют согласно ее целям. Формулирование целей ориенти­рует на идеал организации. Чтобы интегрировать действия всех организационных единиц по достижению единых целей организации, необходимо иметь сквозную, стратегически ориентированную, взаимосвязанную систему показателей оценки их деятельности. Знание этих показателей дает возможность менеджерам определять место и роль своих подразделений в достижении общих целей организации, разрабатывать стратегии их развития и обеспечивать эффективное использование сотрудни­ков в соответствии с управлением по целям.

10. На каждом организационном уровне руководители и сотрудники совместно вырабатывают собственные цели. Цели каждого сотрудника концентрируются на глав­ном и соединяются с целями подразделения. Руководители определяют возможности дейст­вовать сотрудникам свободно и выполнять свои задачи под собственную ответственность. Регулярно обсуждаются результаты труда и отношение к делу, при этом ориентиром служат постав­ленные цели, а не методы работы. При отклонении от цели своевременно согласуются необходимые мероприятия[74].

11. Достижение целей и хороших результатов подлежит поощ­рению. Использование системы поощрений и вознаграждений является самым главным средством менеджера в исполнении стратегии и достижения целей. При неразумном и недостаточном использовании этого средства страдает весь процесс претворения в жизнь стратегии организации. Решения об увеличении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на новые должности, способах морального поощрения являются основными инструментами политики менеджера, генерирующими заинтересованность работников. Но каждый из этих инструментов может действовать на сотрудников неодинаково. Применение конкретных инструментов по отношению к отдельному сотруднику зависит от степени удовлетворения личных потребностей и поставленных сотрудником целей, которые должны менеджером учитываться.

12. Чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнять следующие условия:

· денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат. Вознаграждение за выполнение плана в размере 20 и более процентов общих выплат считается достаточно большим для возникновения у работника личной заинтересованности;

· план поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и рабочих, а не ограничиваться только управленческим аппаратом;

· система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно. Если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовлетворенность системой может перекрыть все возможные выгоды от ее использования. Возможность вознаграждения неисполнительных работников должна быть полностью исключена;

· поощрение должно быть связано с результатами работы, которые являются частью стратегического плана. Если оценки основываются на факторах, которые не указаны в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон, либо цели менеджеров расходятся с целями стратегического плана;

· каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника. Роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий увеличению прибыли. Если показатели оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности, роль поощрений ослабевает[75].

13. Люди, поступающие на работу в организацию, стремятся удовлетворить собственные потребности. УЧР призвано интегрировать цели организации и потребности ее работников. Удовлетворение потребностей работников организации имеет не меньшее значение, чем достижение стратегических целей организации. Менеджеру необходи­мо относиться к каждому сотруднику как к личности, боль­ше о нем знать: о его мечтах, ценностях, стремлениях; по­могать достичь ему того, к чему он стремится[76]. Умный руководитель должен найти подход к каждому сотруднику. При этом нельзя допускать с подчиненными никаких дру­жеских отношений. Руководство однозначно должно быть строгим, но справедливым[77].

14. Нет единой формулы для создания здоровых взаи­моотношений между сотрудниками организаций. Ниже приводятся некоторые советы, которые в различной степе­ни нужны всем работникам[78]. Люди хотят:

· уверенности в завтрашнем дне. У 75 % современных россиян присутствует страх потерять работу. Он является ключевым источником стресса[79]. Люди хотят знать, что могут иметь работу в данной организации в течение про­должительного времени, чувствовать психологи­ческую уверенность в рамках социальной группы, в которой они работают, они хотят быть своими среди товарищей по ра­боте и рассматривать их как своих людей. Важность хороших отношений с начальством и коллегами подчеркивают 66 % современных россиян;

· справедливой оплаты труда. Люди хотят получать по возможности максимально высокую зарплату, по край­ней мере, такую же, как коллеги в других органи­зациях, и, конечно, такую же, как работники, выпол­няющие анало­гичную работу с такой же резуль­татив­ностью. Согласования результатов и оплаты труда: опережение нагрузки к оплате труда убивает инициативу. Проблемой важности размера заработной платы обеспокоены 83 % современных россиян;

· самостоятельности и свободы. Люди стараются уйти от мелочной опеки, стремятся выразить себя в труде и показать, на что они способны в своей работе. Они больше стремятся к самостоятельности и свобо­де в своей деятель­нос­ти, которая позволит им пол­ностью раскрыть свои спо­собности. Контроль со стороны для людей неприятен;

· признания достоинств и возможности для продви­жения. Люди стремятся к успеху. Успех без призна­ния ве­дет к разочарованию. Люди хотят, чтобы цени­ли их и их работу, чувствовать удовлетворение от выполняемой рабо­ты и иметь возможность обучения, профессионального роста и продвижения по работе. Ключевыми факторами, влияющими на удовлетво­ренность от работы, являются карьерная возмож­ность, работа в команде и трудновыпол­нимые задачи;

· хорошего руководства. Люди хотят видеть во главе своего коллектива талантливого руководителя, нас­тавника, активного вдохновителя их деятельности, но не команди­ра, оказывающегося по уровню своих зна­ний ниже их и от­дающего безграмотные указания. Люди любят, когда их просят, а не приказывают. Они хотят чувствовать, что ру­ководство организации, от которого зависит их уверен­ность в завтрашнем дне и благополучие, находится в на­деж­ных руках;

· участия. Люди хотят чувствовать, что являются час­тью коллектива, а не только наемными работниками. Они не терпят, если решения, относящиеся к ним, прини­маются без их ведома;

· хорошего рабочего окружения. Люди хотят рабо­тать на современном оборудовании, на максимально без­опасном, чистом, хорошо освещенном и вентилируе­мом рабочем месте. Более того, в зависимости от об­становки они могут желать служебного транспорта или иметь стоян­ку для машины, закусочную, условия для производствен­ного отдыха и хороший пакет социальных и медицинских услуг для себя (иногда и членов своих семей).

В современной России, достигшей стадии всеобщего высшего образования, выпускники вузов предъявляют но­вые требования к условиям труда. Работники нового поко­ления ищут интересную и креативную работу, связанную с коммуникацией, а не со станком или деталями. Они готовы к частой смене работы. Кроме содержания труда огромное значение для них имеет социальный статус. Молодые об­разованные люди избегают работы, имеющей другое соци­альное измерение, даже если она лучше оплачивается. Когда они попадают на такую работу, то вынуждены зани­маться трудом, который не соответствует ни их квалифика­ции, ни их амбициям. Уже сегодня доля людей среди лиц с высшим образованием, которые не удовлетворены ни своей работой, ни социальным статусом, достигает 20 %[80].

15. Люди хотят иметь компетентного руководителя, вызывающего доверие[81]. Фактическая ценность любой ор­ганизации определяется уровнем компетенции работа­ющих в ней менеджеров. Компетентность – это обладание личностью уникальными способностями или знаниями в своей области. Иллюстрацией этого явления служит исто­рия с представителем сервисной службы, которого вызва­ли, когда вышла из строя наиболее сложная часть оборудо­вания. Эксперт обошел оборудование, вынул небольшой молоток и легонько ударил по стенке оборудования, кото­рое немедленно заработало. Заводские руководители пора­зились. Их удивление возросло еще больше, когда им был предоставлен счет на 4005 долл. Они попросили разъясне­ния и получили следующее: «Один удар молотком – 5 долларов. Знать, куда ударить – 4000 долларов. Спаси­бо». Очевидно, что компетентность руководителя ценится среди подчиненных так же высоко[82].