Ролевая структура коллектива

Название роли	Содержание роли
	1. Творческие роли
Генератор идей	Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предла­гает альтернативы решения, определяет пут и средства реализации идей
Компилятор идей	Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способ­ностью соединения разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике
Эрудит	Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем
Эксперт	Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения
Энтузиаст	Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно
Критик	Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей
Организатор	Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели
	2. Коммуникационные роли
Лидер	Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов
Делопроизводитель	Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы
Связной	Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
«Сторож»	Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера
Координатор	Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером
Проводник	Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой
	3. Поведенческие роли
Оптимист	Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы
Нигилист	Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой
Конформист	Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с ре­шением группы, представляя «молчаливое большинство»
Догматик	Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы
Комментатор	Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту
Кляузник	Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверен­ных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции
Борец за правду	Является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль
Общественник	Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет «по­чины» и «мероприятия» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно
«Важная птица»	Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть «рука»
«Казанская сирота»	Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положе­ние и непонимание в коллективе и среди руководства
«Ерш»	Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя дру­зей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами
«Себе на уме»	Занимается преимущественно личными делами в рабочее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиру и дачу и пр.), при этом используя свое служебное положение
Лентяй	Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры
«Наполеон»	Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязан­ных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интере­сов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профес­сии или на смену рода деятельности.Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

• информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

• создание условий для развития профессионально значи­мых способностей будущих работников;

• определение соответствия психофизиологических и соци­ально-психологических качеств обратившихся за консультаци­ей профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности

Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной по­требности в труде; профессиональная информация; профессио­нальная консультация; профессиональный отбор.

Профессиональное просвещение -это начальная професси­ональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т п.

Профессиональная информация -система мер по ознакомле­нию учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов де­ятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональ­ными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспече­ния занятости.

Профессиональная консультация -это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией че­ловека с целью выявления состояния его здоровья, направлен­ности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения

Профессиональный отбор- участие в найме и отборе пер­сонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Есть еще одна важная задача профориентации - это содей­ствие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти мес­то на трудовом поприще, В идеальном случае сокращение рабо­чих мест должно проводиться только тогда, когда будут созда­ны условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленчес­кие работники не воспримут профориентацию как метод регу­лирования предложения рабочей силы в организации, они бу­дут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирова­ния личности работника, обладающего конкурентоспособны­ми качествами (профессиональное обучение, воспитание, кон­сультирование, отбор, подготовка и адаптация работника).

Качественный уровень профориентационной работы - одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Проф­ориентация (в том числе профинформация и профконсультиро-вание) позволяет формировать взаимосвязи работников и орга­низаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помо­гает обеспечить наибольшую сопряженность требований про­фессии и свойств личности.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это пре­стиж и привлекательность профессий и специальностей в обще­стве, в различных социальных группах, для отдельного человека. Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлека­тельность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связа­ны с авторитетом и популярностью конкретной организации Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепен­ное вхождение работника в новые профессиональные и социаль­но-экономические условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся, на постепенной врабатываемости со­трудника в новых профессиональных, социальных и организаци­онно-экономических условиях труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходи­мо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделя­ют повышенное внимание первичной адаптации молодых работ­ников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессио­нальная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адапта­цию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к соци­альным нормам поведения, действующим в коллективе, уста­новление таких отношений сотрудничества работника и коллек­тива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потреб­ностей обеих сторон. Виды адаптации приводятся на рис. 6.8.

Рис. 6.8. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Профессиональная адаптацияхарактеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как прави­ло, удовлетворенность трудом наступает при достижении опреде­ленных результатов, а последние приходят по мере освоения со­трудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптациипроисходит ос­воение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время тру­да. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиеничес­кие нормы производственной обстановки, ритм труда, удоб­ство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, ос­вещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о сис­теме деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдель­ных формальных и неформальных группах, о социальных пози­циях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринима­ет активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудни­ком групповых норм происходит процесс идентификации лич­ности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формаль­ной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работ­ник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адапта­ции у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта­ции -подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомить­ся с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник ос­ваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распоряд­ка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придержи­ваясь гигиенических и санитарных норм, требований техники бе­зопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономи­ческой безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс уп­равления требует наличия единой системы инструментов воз­действия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый paботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат,

• снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненуж­ными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблю­дается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важ­нейших проблем:

1) структурного закрепления функций управления адапта­цией в системе управления организацией;

2) организации технологии процесса адаптации;

3) организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

• качественный уровень работы по профессиональной ори­ентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

• престиж и привлекательность профессии, работы по опре­деленной специальности именно в данной организации;

• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

• наличие отработанной системы внедрения новшеств;

• гибкость системы обучения персонала, действующей внут­ри организации;

• особенности социально-психологического климата, сло­жившегося в коллективе;

• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связан­ные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в пер­вую очередь трех организационных элементов: структурное зак­репление функции управления адаптацией; технология процес­са управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией мо­гут быть предложены следующие.

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, от­дела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав под­
разделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлени­ем адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или груп­пам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управле­ния персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незас­луженно забыто в отечественных организациях Зарубежные фир­мы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве опре­деленного этапа в его служебном продвижении. При этом настав­ничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие не­сколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успеш­но развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптаци­ей) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделени­ями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации тру­да, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса уп­равления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспек­там адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставни­ка с новым сотрудником;

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, вы­полняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении
заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительно­го поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета ди­ректоров и т.п.);

• подготовка замены кадров при их ротации;

• проведение в коллективе подразделения специальных ро­левых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию прин­ципов организации труда, оказывающих мотивационное воздей­ствие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудни­ков. К таким принципам организации труда можно отнести:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

• организация венчуров;

• определение рациональной степени свободы режима тру­да, широкое использование аккордного принципа работы;

• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

• гласность результатов труда (как групповых, так и индиви­дуальных);

• участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в раз­работке стратегических программ, делегирование полномочий
и ответственности и т.п.);

• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

• рациональное использование возникающих референтных групп;

• использование творческих методов выработки решений;

• обеспечение обратной связи с администрацией и коллега­ми по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, актив­ность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабо­чего места); социально-психологическому (степень соответ­ствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежно­сти к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалифи­кации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли инди­видуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры теку­щей деловой оценки персонала. Причем по отношению к но­вым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь бо­лее высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема инфор­мационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности -адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на осно­ве сравнения фактических и нормативных показателей.

6.5. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией стро­ится через формирование я развитие системы органов управления различного уровня.Общую координацию в этой области осуществ­ляют Министерство образования РФ, Министерства труда и со­циального развития РФ. На региональном и местном уровнях эту работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации и адаптации. В реализации основных форм этой работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации и адаптации персонала.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами проф­ориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготов­ке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные ру­ководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что- процесс как первичной, так и вто­ричной адаптации значительно не отличаются, т.е. все меро­приятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кад­ров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководите­лю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководи­тель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возни­кают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кад­ров не проводится. В некоторых организациях выдаются специ­альные брошюры с описанием того или иного вида производ­ства, рабочего места, профессии или должности.

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач, пред­ставленных на схеме рис. 6.9. Для достижения этих целей в орга­низациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как мини­мум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ори­ентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосред­ственное участие принимают линейные руководители - Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшеф­ных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адапта­цией должно выполнять следующие функции

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

• наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственны­ми перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

• организация взаимодействия с региональной системой уп­равления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Для новых работников организуется специальный курс обу­чения и воспитания, призванный наиболее быстро и рациональ­но адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специа­листов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников ме­неджер по персоналу должен использовать специально разрабо­танную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптациикасается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

• общее представление об организации; приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприя­тия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

• оплата труда в организации;

• дополнительные льготы: виды страхования; выходные по­собия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

• охрана труда и техника безопасности: меры предосторож­ности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

• отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обя­занности работника; выполнение постановлении профсоюзов; дисциплина и взыскания;

• служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает воп­росы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные ру­ководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

• функции подразделения, цели и приоритеты; организа­ция, структура и функции; взаимоотношения с другими под­разделениями;

• обязанности и ответственность; детальное описание теку­щей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими вида­ми работ в подразделении и на предприятии в, целом; длитель­ность рабочего дня и расписание; требования к качеству выпол­няемой работы;

• правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила тех­ники безопасности; отношения с работниками других подраз­делений; питание, курение на рабочем месте; телефонные пе­реговоры личного характера в рабочее время;

• осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

• представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работ­ников, которые еще не имеют профессионального опыта, отлича­ется тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребнос­ти в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они так­же нуждаются в обучении, и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее впи­саться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инва­лидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных кур­сов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.