Методы администрирования заработной платы служащих

Применение системы окладов требует:

(а) рассмотрения уровней заработной платы служащих, принятых в аналогичных компаниях;

(б) определения сметы окладов для различных категорий сотрудни­ков;

(в) анализа работы и оценки сложности работы;

(г) принятия решений о вилках окладов и перекрытии вилок окла­дов работников разных градаций;

(д) выработки политики в отношении определения вклада сотруд­ников и повышения их окладов.

Существует несколько способов администрирования окладов служащих компании.

(а) Установление специальных размеров окладов, конкретным работ­никам. При таком методе администрирования руководство компании не предпринимает никаких попыток оценить сложность работы со­трудников для определения справедливости установленных окладов. Увеличение окладов происходит беспорядочно, как правило, по тре­бованию работника, а не по инициативе компании. В мелких компа­ниях такой метод срабатывает, тогда как в крупной компании его применение может привести к нелогичному и несправедливому рас­пределению окладов, что вызовет недовольство и зависть в коллекти­ве. По очевидным причинам при таком методе информация о разме­ре оклада конкретного работника считается конфиденциальной.

(б) Учет заслуг — такой метод часто можно встретить в средних и крупных компаниях частного сектора. Вилка оклада присваивается каждой категории работников после оценки сложности работы. Ра­ботников аттестуют, а затем производят периодический учет их за­слуг перед компанией, так что каждый год оклад работника пере­сматривается с учетом вилки. При таком методе администрирова­ния оклада учитываются личные качества и заслуги работника. Од­нако это сопряжено с большой административной работой для ус-­

14. Заработная плата и оклад

тановления размера повышения оклада в' соответствии с заслугами работников организации, а если эту работу перепоручить руководи­телям подразделений, могут возникнуть значительные расхождения в оплате труда служащих, обладающих приблизительно равными достоинствами и заслугами. Кроме того, если большая часть штата получает высокие прибавки к окладу за заслуги, организация стал­кивается с непредвиденно высоким фондом заработной платы. Тра­диционно размер оклада работника держится в секрете, во многих случаях он даже не знает максимального размера оклада, который можно получить на занимаемой должности,

(в) Приростный масштаб — этот метод администрирования окладов встречается преимущественно в государственном секторе, например в коммунальном хозяйстве, местном самоуправлении, национализи­рованных компаниях, хотя в последние годы его все чаще можно встретить в компаниях, принадлежащих частному сектору. Все долж­ности оцениваются и классифицируются, размер оклада выражается, например, в виде: 18 000 ф. ст. + 500 ф. ст. = 23 000 ф. ст., что озна­чает, что стандартное ежегодное увеличение оклада составляет 500 ф. ст. Большинство схем позволяют менеджеру присуждать двойную надбавку за исключительные заслуги перед компанией или не при­суждать ежегодную надбавку вообще за неудовлетворительную рабо­ту, однако, как правило, стандартное повышение оклада происходит автоматически. В рамках этой системы путем регулярных ежегодных прибавок к основному окладу поощряются преданность работника компании и продолжительная работа в ней, а продвижение в сле­дующую категорию работников - это признание заслуг перед компа­нией. Иногда происходит перекрывание окладов разных категорий, что дает возможность для вознаграждения работников с большим стажем службы в компании, чьи способности не позволяют им до­биться карьерного продвижения. Для этого метода администрирова­ния окладов характерной чертой является то, что размер оклада не является конфиденциальной информацией.

(г) Ставка за возраст. Эта также приростная схема выплаты оклада часто применяется к молодым работникам, которые получают зара­нее установленную прибавку к окладу на каждый свой день рожде­ния (как правило, до достижения 21 года). Этот метод основывается на признании того, что вклад работника в компанию возрастает с накоплением опыта и взрослением. В рамках этой системы может также предусматриваться прибавки к окладу за заслуги.

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

Контроль за агрегированными расходами компании на заработ­ную плату служащим может осуществляться следующим образом:

(а) установлением общего бюджета заработной платы служащих для каждого подразделения, отдела, для каждой функции или вида дея­тельности;

(б) ограничением общего объема средств, направляемых на увели­чение заработной платы служащих по результатам производитель­ности их труда;

(в) тщательным прогнозированием и статистическим анализом со­отношения между возрастом и размером оклада служащего (как правило, в виде кривой зрелости работника или кривой роста окла­да), что позволяет компании прогнозировать будущие затраты на заработную плату служащим по мере изменения среднего возраста рабочей силы.

(г) распределением оклада; этот метод предусматривает, что в тече­ние установленного периода (например, полугодового) компания не будет заменять уволившегося сотрудника с тем, чтобы оставшиеся работники разделили бы между собой выполнение его обязанно­стей. Это создает дополнительные ресурсы для увеличения окладов оставшихся работников. Однако следует обратить внимание, что новичку, пришедшему на место уволившегося, назначают размер оклада, соответствующий нижнему значению вилки, тогда как его предшественник мог получать оклад по верхнему значению.

Для мониторинга тенденций агрегированного изменения разме­ра окладов общепринятой является процедура использования срав­нительного коэффициента. За базовый размер оклада принимается среднее значение вилки оклада каждой категории служащих. Тогда степень отклонения среднего уровня оклада всех работников дан­ной категории от среднего значения вилки оклада категории рас­считывается по формуле:

Таким образом, если сравнительный коэффициент равен 100, это оз­начает, что средний оклад в пределах категории точно равен среднему значению вилки оклада данной категории. Высокое значение этого

14. Заработная плата и оклад

показателя означает наличие в данной категории большого числа ра­ботников с большим стажем работы и/или слишком большое число назначений на верхней границе категории. Низкий сравнительный коэффициент показывает, что компания выплачивает оклад, который уже не конкурентоспособен, или что в данной категории работников слишком много новичков (и, естественно, неопытных).