Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию системы структуры управления в ОАО «Газпром»

Необходимо совершенствовать следующие проблемы:

1) Найм персонала осуществляется по протекции;

2) Недостаточно проработана система адаптации.

«Газпром» уверен в своем будущем. Они не останавливаются и продолжают работу, направленную на развитие системы долгосрочных контрактов и схем повышения надежности поставок газа, на реализацию таких новых проектов как «Южный поток» и «Северный поток», инициированных «Газпромом» и призванных повысить энергобезопасность европейского континента.

Протекция – это влиятельная поддержка со стороны кого-либо, содействующая устройству чьих-либо дел.[5, с.205] Компания ОАО «Газпром нефть» набирает себе персонал только через проверенные источники, к ним сложно попасть, если твой университет не входит в их список. Чтобы это предотвратить, я думаю, нужно открыть двери для всех желающих, сделать отбор не только в одном университете, а на самом предприятии.

Это позволит всем кандидатам на какую-либо должность на самой работе показать все свои силы и возможности, раскрыть себя, что увеличит их возможность работать в той компании, где им нравится.

Система адаптации должна формировать и повышать лояльность сотрудника организации, а также передать знания об организации и существующих в ней правил. Для осуществления поможет Welcome-training, который содержит:

1) Сведения о компании:

1. Видения, миссия;

2. История создания;

3. Описание сегмента рынка, на которой работает компания;

4. Позиция компании на рынке;

5. Основные конкуренты;

6. Победы и достижения;

7. Стратегические приоритеты и цели на текущий период;

8. Партнеры и клиенты;

9. Освещение деятельности в СМИ;

2) Продукция и услуги:

1. Технология работы компании;

2. Функции и их взаимодействия;

3. Описание продукции, услуги;

4. Ассортимент и политика;

5. Преимущества;

6. Успешные проекты;

7. Логистика;

3) Организация: структура и культура

1. Структура, ключевые фигуры;

2. Основные положения корпоративные кодекса компании;

3. Корпорация мероприятия, поздравления, внегласные традиции;

4. Корпоративные стандарты в области дресскода, делового этикета;

4) Корпоративная политика в области управления персоналом:

1. Политика вознаграждения;

2. Условия работы;

3. Условия быта;

5) Экскурсия по компании:

1. Посещение музея компании;

2. Посещение производства;

3. Посещение Аллеи славы;

6) Просмотр фильма о компании. Содержит:

1. Создание процесса составления компании;

2. Выпускание продукта и оказание улсуг;

3. Интервью с руководителями;

4. Репортаж из удалённых филиалов;

Также можно составить Книгу сотрудника, где будут присутствовать разделы :

1) Приветствие руководителя

2) Карта/схема предприятия

3) Описание организационной структуры, с указанием имён и фотографиями

4) Основные кадровые политики:

1. Миссия

2. Ценности

3. Корпоративные стандарты

5) Описание функций подразделений

6) Правила внутреннего трудового распорядка

7) Основные термины

8) Телефонные справочники

9) Дополнительная информация об организации работы:

1. Посещение столовой и др.

Если сравнивать ОАО «Газпром», его политику, то, как он мотивирует своих сотрудников, его отношение к ним и Японские компании, то становится очевидным, что есть различия. ОАО «Газпром» в большинстве случаев выбирает сотрудников компании из внутреннего источника подбора, когда японские компании совсем наоборот. ОАО «Газпром» берёт высококвалифицированных рабочих, предоставляя сразу пакет услуг. Компании Японии, напротив, ставят перед собой цель пожизненного найма рабочего, строят ему карьерную лестницу, обучают и делают его высококвалифицированным специалистом, давая уверенность в том, что он и завтра, и через месяц, год, 20 лет будет работать в своей компании, которая стала ему родным домом.

Заключение.

Самым основным ресурсом предприятия является персонал, потому что субъекты управления воздействуют на людей, а уже потом с их помощью на различные процессы. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника.

В общем виде диагностика является установлением и изучением признаков, характеристик, факторов, которые характеризуют состояние объекта с целью обнаружения потенциальных отклонений, причин их появления и предупреждения главных нарушений в его нормальном функционировании.

Построение системы управления персоналом, которая поможет организации исправить недостатки включают следующие цели и задачи:

· повышение эффективности деятельности системы управления персоналом и повышение конкурентоспособности организации;

· повышение качества выполнения функций службы управления персоналом;

· рационализация взаимосвязей службы с другими подразделениями и внешними организациями;

· совершенствование технологии управления персоналом;

· совершенствование кадрового, информационного и технического обеспечения службы.

Существуют разные методы измерения эффективности системы управления персоналом:

· количественные - являются не всегда точными и не всегда с их помощью можно сделать однозначные выводы. Наиболее часто это бывает сопоставление экономических показателей до и после изменений по совершенствованию системы управления персоналом, источниками являются отчет о прибылях и убытках.

· Качественные. К таким показателям относят - удовлетворенность персоналом, потребность в кадрах, морально-психологический климат (удовлетворенность условиями труда, отношения в коллективе), стабильность или текучка кадров. Качественные показатели можно выявить путем проведения интервью, анкетирования носителей информации, изучения кадровых документов по движению персонала. Эти показатели изучаются с целью диагностики системы управления персоналом и оценки изменений.

В компании действуют единые для всех предприятий стандарты обучения и развития персонала. В 2014 обучение прошли 50939 сотрудников Компании. Затраты на обучение составили 580.5 млн. руб. корпоративные программы развития формируются с учетом стратегических задач организации.

Для решения проблем совершенствования системы управления персонала рассматриваются внутренние связи между элементами системы, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи системы управления персоналом с другими подразделениями и вышестоящими органами. Также рассматривается место службы управления персоналом в оргструктуре предприятия, возможно повышение или понижение ее статуса, создание в случае отсутствия. Возможны следующие варианты организационной структуры службы управления персоналом:

1) при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функций выполнение отдельных задач поручается отдельному специалисту, а не подразделению;

2) для средних и крупных предприятий при достаточно создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений;

3) при продуктовом типе структуры центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продуктам;

4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов.

Сделая вывод, можно сказать, что компания ОАО «Газпром нефть» стремится к улучшению своих показателей во всём. Решения, выявленные при диагностики системы управления персоналом направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда, что позволит развить компанию ещё больше.

Система управления персоналом в своей деятельности опирается на методы управления: административные - методы власти и принуждения, экономические - материальные методы стимулирования и социально-психологические методы - направленные на создание оптимального психологического климата, создание у работников чувства удовлетворенности от работы в данной организации, создание сплоченного коллектива. Проводится оценка влияния методов на эффективность управления, кроме того, оценивается достаточность или избыток средств на их осуществление.

Целесообразно было бы делать упор на тех методах, которые покажут наибольшую эффективность, однако они должны постоянно совершенствоваться и здесь полезным является изучение передового опыта других компаний.

Таким образом, благодаря данной работе, следует подвести итог, что при реализации работ по диагностике в главную очередь нужно установить «болезнь» системы, определить ее причины и последствия. Тем самым установить причинно-следственные связи в СУ и наметить главные меры по ликвидации причин «болезни» системы, также объяснить направления наиболее подробных исследований.

Внедрение эффективных программ мотивирования персонала играет большую роль в развитии компании, так как сотрудники, которые удовлетворены всеми условиями своей трудовой деятельности, работают гораздо продуктивнее и приносят больший успех своей организации. В планах компании — дальнейшее интенсивное развитие, достижение поставленных целей.

При совершенствовании адаптации и стирании протекции ОАО «Газпром нефть» получит новых сотрудников, готовых работать на компанию и вместе с ней достигать цели. Протекция мешает многим специалистам с большим потенциалом попасть в компанию их мечты. А адаптация, уже попавшим в компанию поможет как можно лучше понять цели организации, проникнуться в саму компанию.

Я думаю, что компании ОАО «Газпром» есть куда стремиться, она ещё будет двигаться вперёд и совершенствоваться.