Цели, мотивы и механизмы диверсификации

Диверсификация – это проникновение в новые отрасли, путем изменения рынков, продуктов и технологий. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты. Все мотивы диверсификации можно с определенной долей условности разделить на наступательные и оборонительные. Оборонительные мотивы для диверсификации включают: распределение делового риска; уменьшение циклической нестабильности (сезонная прод); замена вида деятельности, переживающего спад. Особенно актуальна диверсификация в условиях непредсказуемости развития внешней среды. В таких ситуациях единственной возможностью избежать краха и добиться устойчивого развития является диверсификация. Фирма, образно говоря, делает несколько ставок в надежде на то, что хотя бы одна из них выиграет. Наступательные мотивы включают: политику агрессивного роста (приобретения); финансовые возможности; преодоление границ роста; достижение синергетических эффектов. В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность.+ установление конкурентных преимуществ. Механизмы: -приобретение уже существующего бизнеса, -создание новой компании под «зонтиком» действующей компании, -создание совместных предприятий

Стратегии диверсификации и их классификация.

В практике классификация стратегий проводится с 2х позиций:

1.Основные стратегии диверсифицированного роста:

1)стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.;

2)стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.;

3)стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

2. Родственная и неродственная диверсификация.

1)Стратегия родственной диверсификации - внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием" -бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе.

2) Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании.

Организационное обеспечение реализации стратегии. Политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет.

Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность состоит из 5 последовательных шагов:

1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработка стратегий, т.е. уяснение сущности целей и доведение их до сотрудников фирмы;

2) принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов, чтобы привести ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией, разрабатываются специальные программы для получения дополнительных ресурсов или развития имеющихся;

3) приводится в соответствие имеющаяся организационная структура реализуемой стратегии;

4) проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии;

5) пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Ключевые задачи реализации стратегии:

-построение организации, способной осуществить стр-ию

-разработка стиля стр-ого мен-та

-создание корп. культуры, пригодной для стр-ии

-создание сис-м поощрения и вознаграждения, тесно связанной с реализацией целей и стр-ии

-создание сис-м административной поддержки

-разработка бюджета обеспечивающего стр-ию