Маркетинговый аутсорсинг

Уследить за своевременностью решения все большего количества маркетинговых задач и качеством их выполнения все сложнее. Первое время, как правило, руководитель компании старается активно участвовать во всех маркетинговых инициативах, но рано или поздно встает вопрос: куда и как двигаться дальше? Не хватает ни ресурсов, ни знаний. Возникает альтернатива: создавать и развивать отдел маркетинга внутри компании или обратиться к сторонним специалистам.

Компания может поручить внешней стороне выполнение отдельных маркетинговых функций, а именно: планирование маркетинговой деятельности, проведение исследований, PR-поддержку и другое, или координацию маркетинговой деятельности в целом от разработки стратегии до привлечения специализированных организаций в случае необходимости. В пакет услуг по аутсорсингу маркетинга могут входить самые разнообразные функции — от проведения трейд-маркетинговых мероприятий и маркетинговых игр до производства каталогов и буклетов.

Стратегия полного аутсорсинга, предполагающая делегирование всех маркетинговых функций или их большинства, актуальна прежде всего для небольших компаний и представительств, а также холдингов с небольшими управляющими компаниями. Также данный подход актуален для компаний в период реорганизаций или если речь идет о краткосрочных, но объемных проектах, для реализации которых нет соответствующих специалистов внутри фирмы.

Крупные компании и представительства, как российские, так и иностранные, предпочитают комбинировать подходы: как правило, они имеют либо менеджера по маркетингу, задачей которого является координация маркетинговой деятельности и привлекаемых структур, либо отделы маркетинга, которые берут на себя реализацию ряда задач, а сторонним структурам делегируются отдельные функции и проведение крупномасштабных акций: изготовление креативов, размещение рекламы, разработку товарных знаков и дизайна, организацию и проведение мероприятий.

Преимущества маркетингового аутсорсинга

1. Передавая функции маркетингового подразделения в ведение сторонней организации, компания может сконцентрировать свои усилия на основной деятельности, тем самым повышая эффективность своего бизнеса.

2. Бесценный опыт работы аутсорсинговой структуры с различными компаниями, постоянное самосовершенствование, использование новых и передовых маркетинговых инструментов, широчайшие связи на соответствующем рынке. В то время как маркетинговые специалисты внутренних структур «варятся в собственном соку», даже инвестируя большие деньги в их постоянное обучение, что немаловажно, руководитель расширяет в основном их теоретические знания. Аутсорсеры же, как правило, работают с проектами различных компаний-клиентов и обладают разносторонним опытом, что позволяет им находить оптимальные решения и нестандартные ходы.

3. Стратегия аутсорсинга позволяет решить важную проблему — как нехватка квалифицированных кадров, способных реализовать самые сложные маркетинговые задачи. На сегодняшний день, стоимость на рынке хорошего маркетингового специалиста довольно высока. А если объем работ велик, то рано или поздно гораздо выгоднее становится платить за выполненную работу, а не за потраченное на нее рабочее время. Качество же выполняемых сторонней организацией работ обусловлено законами конкуренции, и в случае недовольства проделанной аутсорсером работы его просто заменят на другого.

4. Снижение себестоимости маркетинговых функций.

IT-аутсорсинг

На сегодняшний день многие компании уже подходят к необходимости выносить на аутсорсинг не только отдельные производственные процессы, но и функции обеспечения инфраструктуры бизнеса. Одной из таких основных функций является IT-обеспечение компании. Именно с развитием информационных систем и технологий многие исследователи связывают появление аутсорсинга.

По результатам опроса аутсорсингом IT-обеспечения пользуется большая часть компаний, в том числе разработкой ПО — 40%, веб-хостингом — 29%, услугами интернет-провайдеров — 26%, услугами консалтинга в области электронного бизнеса — 33%.

Оказалось, что крупные контракты на IT-аутсорсинг заключают исключительно корпорации, находящиеся в тяжелом финансовом положении. Данная мера является обычно частью антикризисной программы «сжатия» компании и вызывает краткосрочный позитивный эффект, сопровождаемый ростом курса акций компании.

Основная причина привлечения IT-аутсорсеров, по утверждению высшего руководства компаний-заказчиков, их большие технические возможности и высокая квалификация персонала. Прежде всего это компании «большой четверки» и консалтинговые компании, для которых IT-аутсорсинг является одним из видов деятельности.

«большой четверкой» (Big4) называют четыре крупнейших в мире аудиторские компании — PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst & Young и KPMG. Кстати, в XX веке крупнейших игроков на этом рынке было восемь, и вместе они назывались «большая восьмерка». А в 1989 году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединенная фирма стала называться Deloitte & Touche), а также Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «восьмерка» превратилась в «шестерку». Количество компаний потом вновь сократилось уже в 1998 году после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). В «четверку» они превратились после кризиса в компании Arthur Andersen — в 2002 году из нее ушли все клиенты.

Российская структура спроса и предложения IT-аутсорсинга практически копирует мировую, отличаясь разве что масштабами финансирования данного рода услуг и числом IT-аутсорсеров. В настоящее время, несмотря на ощутимые до сих пор последствия кризиса 1998 года, около 20 тыс. юридических лиц в России декларируют свое намерение работать на рынке IT-услуг. Из них всего лишь несколько компаний позиционируют себя как IT-аутсорсеры, то есть осуществляют полный IT-аутсорсинг, большинство же еще не выделили данный бизнес в отдельное направление. Опросы показывают, что к тем или иным консалтинговым и аутсорсинговым услугам в области информационных технологий обращаются 70–80% российских предприятий.

В подавляющем большинстве случаев речь идет о налаживании бухгалтерского ПО. Сразу за ним следует техническое обслуживание компьютерного, телефонного и копировального оборудования. Более 70% предприятий, имеющих до 25 компьютеров, и почти 20% предприятий, располагающих 25–100 компьютерами, вообще не держат в своем штате технических специалистов. Так что мелкий технический IT-аутсорсинг весьма характерен для наших условий.

Структура крупных заказчиков IT-услуг включает в себя в основном государственные органы, министерства и ведомства, сырьевой сектор экономики, тяжелую промышленность.

Виды IT-аутсорсинга

· разработка разных видов программного обеспечения;

· разработка, внедрение и поддержка информационных систем;

· консалтинговые услуги в области электронного бизнеса;

· web-хостинг;

· системная интеграция;

· обеспечение разных видов интернет-услуг (Internet Service Providing);

· web-дизайн;

· обеспечение использования разных видов программного обеспечения (Application Service Providing);

· другие.

Полный IT-аутсорсинг включает в себя разработку программного обеспечения, сервисную поддержку разработанного ПО, техническую поддержку ПО, обучение пользователей, то есть сотрудников клиента, администрирование сетей и хранение данных, восстановление системы в случае сбоев, хостинг приложений, управление IР-телефонией, стратегическое планирование информационной инфраструктуры, услуги интернет-провайдинга.

Что касается разработки ПО, то аутсорсинговая компания может достичь здесь особенно высокой эффективности. Очень показателен в этой связи опыт IBM, в частности «кругосветная» разработка программного обеспечения по технологии San Francisco. Скажем, в китайском офшоре утро, программисты приступают к работе. Через несколько часов рабочий день начинается в Минске, и основная работа переходит к белорусским и прибалтийским разработчикам. Наконец, в работу включаются американцы, например тестируют разработанное ПО. В итоге получается, что в течение суток разработка «обегает» земной шар, что позволяет в несколько раз уменьшить «абсолютный» срок производства программного обеспечения.

Преимущества:

1. Повышение качества и надежности обслуживания. Аутсорсинговая компания обычно несет ответственность за качество выполняемых работ. Большинство небольших компаний, собирающих «на коленках» заказные конфигурации компьютеров, предоставят небольшую рассрочку клиенту на поставку оборудования или возьмут локальную сеть клиента на обслуживание. К сожалению, как показывает практика, менее 50% потребителей удовлетворены данной услугой. Более 80% руководителей малых и средних предприятий заявляют о желании работать со специализированными сервисными компаниями, но жалуются на дороговизну их сервиса.

2. Концентрация персонала на основном бизнесе. Талантливых менеджеров всегда не хватает, и не стоит отвлекать их от главного дела компании. Пусть о побочных вещах, таких как информационная инфраструктура, позаботятся субконтракторы.

3. Использование чужого опыта. Специализация IT-аутсорсеров позволяет им тиражировать готовые решения, причем накопление положительного опыта дает возможность с каждым разом решать проблемы заказчика с все более высоким результатом.

4. Внедрение передовых технологий. Специализированная компания по IT-аутсорсингу раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками в области IT, поскольку именно это и есть ее ключевая специализация. И именно это дает ей возможность получить весомые конкурентные преимущества.

К недостаткам IT-аутсорсинга можно отнести:

1. Угрозу утечки важной информации. Эта проблема, которая считается основным недостатком IT-аутсорсинга, остро стоит не только в России. Например, Swiss Bank Corporation, заключая договор на IT-аутсорсинг с Perot Systems, прежде всего позаботилась, чтобы суб-контрактор имел дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получил доступа к ключам. В целях нивелирования этого недостатка IT-аутсорсинга во многих консалтинговых и специализированных аутсорсинговых компаниях каждый сотрудник подписывает личный контракт о неразглашении информации, касающейся заказчика.

2. Опасность передачи многих важных функций в «чужие руки». Хотя аутсорсинг ряда IT-услуг у разных компаний и разных подрядчиков несколько увеличивает издержки, он все-таки предпочтителен, так как снижает риск «вырастить себе конкурента».

3. Угрозу отрыва руководящего звена от бизнес-практики. Если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем вообще нужны менеджеры?

4. Обучение чужих специалистов вместо своих. Если организация-заказчик все же принимает решение об увеличении штата IT-службы и обучении своих сотрудников, то не исключено, что в случае перехода на аутсорсинг эти специалисты покинут родную компанию и начнут приносить прибыль другим компаниям.