Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важ­ной стадией процесса стратегического управления.Для ее успеш­ного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• цели, стратегии, задачи по управлению персоналом долж­ны быть тщательно и своевременно доведены до всех работни­ков организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выпол­нения стратегий, в частности выработки у сотрудников обяза­тельств перед организацией по реализации стратегии;

• общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов
(материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и сис­темы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии ре­шаются три задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди админист­ративных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их отно­сительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и систе­ма стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информацион­ных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персона­лом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирова­на на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организа­ции: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нор­мам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квали­фикации работников и руководителей и т.д.; -

в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стра­тегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации страте­гии управления персоналом во многом зависит от этого.

Инструментами реализации стратегии управления персона­лом являются кадровое планирование, планы развития персона­ла, в том числе его обучения и служебного продвижения, реше­ние социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по пер­соналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствую­щие подразделения системы управления персоналом, на со­трудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изме­нения 'в выполняемых ими функциях.

Процесс реализации стратегии управления персоналом за­трагивает, как правило, работников многих структурных подраз­делений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих пол­номочий и ответственности по отношению к своим подчинен­ным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.

Независимо от особенностей организации в процессе выполнения стратегии управления персоналом необходимо ре­шить некоторые управленческие задачи (рис. 4.8).

Увязка системы вознаграждений и стимулирования с достижением ключевых стратегических целей управления персоналом

Рис. 4.8. Основные управленческие задачи процесса реализации стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реа­лизацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегиивключает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее рас­пределение необходимых ресурсов, определение средств ее реа­лизации, сроков исполнения, ответственных исполнителей мо­жет осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме:

Цель внедрения стратегии управления персоналом	Срок реализации стратегии	Средства реализации стратегии	Затраты ресурсов	Ответственные исполнители
Увеличение доли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40 %	01.09.2006	Наем новых работников. Расширение материальных льгот и социальных компенсаций	Текущие (на зарплату). Фонд потребления	Зам. директора по персоналу. Гл. бухгалтер
…	…	…	…	…

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, со­держания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегическо­го управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формиру­ются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факто­ры; наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управ­ления персоналом; взаимосвязь и характер разделения страте­гических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления орга­низационной культурой); качество и состав применяемых мето­дов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля- определить соответст­вие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтерна­тивных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

• контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

• контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется посредством от­бора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходи­мых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля - это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных кри­териев, ход внедрения системы стратегического управления пер­соналом и реализации стратегии, соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды, качество обрат­ной связи; наличие и качество механизмов координации.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

• направленные на изменения в самой системе стратегиче­ского управления персоналом (СтУП);

• направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);

• по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).

Координационное управление (наиболее трудно формализуе­мый процесс) требует специальной подготовки управляющих сис­темы управления персоналом- и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением систе­мы. Для осуществления координации необходимо понимание про­цессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; на­личие Методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности), умение определять состав и структуру ситуации, наличие промежу­точных критериев активизации координационного вмешательства.

Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным на­правлениям: обеспечение организации персоналом, развитие тру­дового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отде­лов, привлекаемых для решения каких-либо задач. Работа группы или ряда групп организуется по принципам проектного управления.

Из персонала рабочих групп назначаются руководители групп, которые в системе управления персоналом имеют статус заместите­лей начальника структурных подразделений по стратегическому планированию. В задачи групп входит: анализ текущего состояния по направлениям деятельности СУП, формирование информацион­ной базы данных, разработка стратегических планов подразделе­ний, контроль реализации стратегии. Руководитель структурного подразделения СУП несет прямую ответственность перед руково­дством СУП за выполнение задач стратегического планирования. Центр управления службой СтУП создается в форме отдела и состо­ит из Бюро координации и Бюро стратегического контроля.

Планирование работы с персоналом организации

4.1. Основы кадрового планирования в организации

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предостав­лении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходи­мом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения про­изводительности и мотивации должны позволить работающим оп­тимальным образом развивать свои способности, повышать эф­фективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновеши­вать интересы работодателей и работополучателей. Кадровое планирование осуществляется как в интересах органи­зации, так и в интересах ее персонала Для организации важно распо­лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который не­обходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотиваций более высокой производительности труда и удовлетворенности ра­ботой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где соз­даны условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников, организации. Следует пом­нить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно ин­тегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

• каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и под­держания их знаний в соответствии с запросами производства?

• каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 5.2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются, Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых реше­ний становится планированием целей. В этом смысле кадровая поли­тика или планирование целей часто приравниваются к долгосроч­ному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организа­ции всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утвер­ждения кадровой политики, а одновременно с ней

В связи с тем, что управление персоналом охватывает ком­плекс разнообразных функций, процесс кадрового планирова­ния расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватываю­щего все функции кадрового планирования имеет большое зна­чение для работодателей и работополучателей, а также для го­сударственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться чис­ло ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой ин­тенсивности планирования значительно увеличивается качест­во решений по сравнению стеми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели мо­жет быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое пла­нирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работ­ников организации.

Рис. 5.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирова­ния на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свой цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы систе­мы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования.

Содержание кадрового планирования

Целидолжны планироваться систематически. Сюда относят­ся цели организации и цеди ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, ко­гда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, ана­лиз целей и их ранжирование, оценка возможности реализаций, выбор целей, реализация, целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятийохватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом.

Планирование потенциалаозначает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Пла­нирование кадрового потенциала охватывает стратегическое раз­витие кадров и системы стимулирования, усиление участия со­трудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования органи­зации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для вы­полнения будущих задач и приобретает все большее значение.

Уровни кадрового планирования

Пристратегическом планированииречь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентирова­но в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономиче­ского, технологического, социального развития). Своевремен­ное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике ор­ганизации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные част­ные планы организации, которые влияют на кадровое плани­рование. Стратегические плановые решения являются, как пра­вило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Подтактическим планированиемможно понимать средне-ориентированный перенос кадровых Стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, постав­ленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой по­литикой организации реализуются средним руководящим зве­ном организации, например руководителем отдела кадров. В так­тическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобраз­ный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планированиеможет быть охарактеризо­вано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентирован­ное на достижение отдельных оперативных целей Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные меро­приятия, направленные на достижение этих целей, а также выде­ляемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые в виду их операционализированности луч­ше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успеш­ным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Кон­троль как функция руководства всегда направлен на конкрет­ные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результа­тов кадрового планирования. За сопоставлением запланирован­ного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция кон­троллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями стано­вится все более комплексной и многогранные взаимозависимо­сти целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии на­дежности и повышения качества информации о персонале, обеспечение координации в рамках функциональных подсис­тем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (напри­мер, управление производством и т.п. ), повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявле­ния недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной, системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для нагляд­ности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 5.1.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществ­ления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объе­диненных в оперативном плане работы с персоналом.

Таблица 5.1