Внедрение системы «точно-вовремя»

ТЕМА: Планирование и контроль 3 – система «Точно-вовремя»

1. Точно-вовремя
2. Применение и ограничения Т-В
3. Кайзен

Потребность в быстро реагирующих системах и постоянное ценовое давление, вызванное переходом от недостаточных к избыточным производственным мощностям, предопределили появление систем ПМО и ОТП, этих образцов школы «научно­го менеджмента», во всем полагающейся на технологию. В Япо­нии реакция была несколько иной. Послевоенные японские предприятия не могли позволить себе ни запасы, ни техноло­гии. Результатом явился абсолютно прагматичный подход, получивший собственное название – «точно-вовремя», Т-В (Just in Time, JIT), но тем не менее тесно переплетенный с другими образцами японской практичности: Кайзен и тотальным качеством.

В этой теме будут рассмотрены альтернативные определе­ния, функции и способы внедрения системы Т-В. Далее мы расскажем о таких принципах, как Кайзен и снижение числа уровней иерархической структуры организации, а затем обсу­дим преимущества и недостатки Т-В.

Точно-вовремя

Существуют разногласия относительно того, является ли Т-В системой материального снабжения, системой календарного планирования или производственной философией. Можно дать три альтернативных определения системы «точно-вовремя» (Т-В).

1. Доставка материалов/комплектующих к местам использования точно в нужное время.

2. Техника повышения производительности и сокращения потерь.

3. Производственная философия, основанная на принципе непрерывного улучшения.

Обычно считается, что определение 1 относится только к покупным материалам и комплектующим изделиям, и иногда оно трактуется как «заставить поставщиков хранить ваши запасы». Поскольку запас так или иначе существует, в такой ин­терпретации применение Т-В бессмысленно. Если же приме­нить это определение ко всему производственному процессу, оно становится идентичным определению 3.

Определение 2 в значительной степени отражает подход западной школы менеджмента к внедрению подготовленных решений. Т-В нужно внедрить так же, как внедряется ПМО, ища панацею от очередной беды лишь после того, как предыдущая система не сработала. Некоторые элементы Т-В действительно допускают такой подход, но основные выгоды будут упущены.

Определение 3, по крайней мере, потенциально охватывает все преимущества метода и в то же время накладывает самые большие требования и на руководителей, и на рабочих. Имен­но этим определением мы будем руководствоваться.

Сам подход «точно-вовремя» возник после Второй миро­вой войны в японском автомобилестроении, и появление его было, по сути, случайным. Отрасль формировалась с явной ог­лядкой на Детройт, бывший тогда родительским домом для всех передовых автомобильных компаний, однако оказалось, что японцы не могут позволить себе такие же инвестиции в ма­териально-производственные запасы. В результате простой не­хватки капитала инвентарь стали рассматривать как ненужное расточительство, появилось движение в пользу производства без потерь. Таким образом, цель системы «точно-вовремя»–непрерывное производство (или обслуживание) с нулевыми потерями.

Конечно, такая цель, скорее всего, недостижима, но основ­ная философия заключается в постоянном развитии и улуч­шении. Всегда найдутся потери, которые можно сократить, равно как всегда найдется процесс, который можно выпол­нить быстрее. Т-В не допускает каких-либо пределов для улучшений.

В отличие от ОТП и ПМО, систему «точно-вовремя» нельзя купить, установить и оставить, чтобы она сама работала. Ибо Т-В –это программа, требующая к себе постоянного внимания на всех уровнях организации. Она несет в себе значительные вы­годы, и при успешной реализации, как показывает практика, ве­дет почти к двукратному снижению трудоемкости производ­ственного цикла. Это вполне может означать снижение времени цикла с 10 недель до 3 дней. В равной степени она сказывается и на запасах, оборачиваемость которых за год возрастает минимум в три-четыре раза, а в отдельных случаях – в 30-50 раз. При этом освобождаются значительные площади и денежные средства.

Потери в Т-В могут быть определены как любые активы или действия, не вносящие прямой вклад в удовлетворение потреб­ностей покупателей.

Перечень возможных потерь весьма широк.

· Отходы производства и восстановимый брак.Это потери по определению, но в Т-В не допускается мнение, что от­ходы дешевле терпеть, чем устранять. Производство дол­жно стремиться быть бездефектным.

· Простаивающее оборудование или рабочая сила.Простои этих двух основных источников происходят тогда, когда они не участвуют в изготовлении готовой продукции и ког­да нарушается баланс (возникают узкие места), в результа­те чего все остальные ресурсы вынуждены простаивать.

· Неиспользуемые площади.Весьма очевидные потери, которые могут выдаваться за повышение гибкости. Это одновременно и побочный продукт хранения запасов, ведь занятие запасами площади непроизводительны. В сфере услуг аналогом запаса являются ждущие покупатели – очевидно, что место, занимаемое очередью, просто теряется.

· Транспорт.Перемещение изделий (или покупателей) между стадиями не имеет прямого производительного эффекта, поэтому транспортные операции необходимо минимизировать. Отчасти это необходимо из-за высвобождения неиспользуемых площадей, с другой стороны – открывает новые площади, ранее занимаемые конвейерами, коридорами и тому подобным.

· Инвентарьопределяется как любые материалы (или поку­патели), не находящиеся в активном использовании. Весь инвентарь представляет собой потери и включает в себя:

- запасы сырья и готовой продукции, ожидающих обслуживания покупателей;

- резервные запасы незавершенного производства, периоды простоя между стадиями в многоэтапном обслуживании;

- крупные размеры партий, неизбежно ведущие к накоплению незавершенного производства;

- большое время цикла. В сфере услуг это может быть желательным атрибутом – большинство людей сочтет сокращение трехчасовой пьесы до десяти минут нежелательным, – однако сам процесс в таком случае должен быть интересен покупателю;

- длинные технологические маршруты: перемещаемые изделия представляют собой запас, переходящие от стадии к стадии покупатели не находятся в производственном процессе услуги;

- узкие места, которые создают запас (или очереди) из-за своего воздействия на загрузку последующего оборудования.

Стоит отметить, что при традиционном способе организа­ции производства все это потерями не считается. Бухгалтерия рассматривает запасы как активы, плановый отдел – как сред­ство повышения гибкости и загрузки. На увеличении размера партии зиждется концепция масштаба производства, затраты на наладку и хранение призваны уменьшать наиболее эконо­мичный размер заказа. Узкие места вообще необходимы для нормальной работы в рамках ОТП.

Внедрение системы «точно-вовремя»

При успешном внедрении принципов Т-В появляется непре­рывный поток материалов или покупателей через сбалансиро­ванные производственные мощности, без пауз и запасов. Такая система очень уязвима, поскольку в отсутствие запаса любая задержка на любой стадии полностью остановит производство. В этой связи процедура внедрения Т-В начинается с миними­зации риска остановок. На рис. 10.1 внедрение Т-В изображе­но в виде замкнутого круга, что говорит о непрерывности этого процесса.

Рис. 10.1.Последовательность внедрения принципов Т-В

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

· Стандартизация.Простота производства – залог успеха. Все сложности, несоответствия, частые изменения тех­процессов приводят к недопустимо высокой вероятности задержек. В некотором смысле данный подход схож с принципами размещения оборудования по группам тех­нологий. Производственные участки выпускают неболь­шой ассортимент схожих продуктов, что иногда называют концентрацией. Это может потребовать разделения крупного производственного участка с широкой номенклатурой выпуска на несколько более мелких и независи­мых. Также может потребоваться рационализация самой номенклатуры и, в некоторой степени, перепроектирование, чтобы у продуктов появилось больше общих элемен­тов.

· Тотальное качество*. При отсутствии резервных запасов любой дефектный материал или комплектующая часть вызовут остановку производства, поэтому нужно добиться того, чтобы дефекты появлялись очень редко или отсутствовали вовсе. Эти вопросы освещаются в главе 12.

· Планово-предупредительное обслуживание. Как и от­клонения в качестве, отказы оборудования недопустимы, поэтому необходимо эффективное профилактическое обслуживание. Подробнее об этом читайте в главе 13.

· Изменения в оборудовании. В системе Т-В учитываются и экономические ограничения производства, поэтому перед тем, как, скажем, можно будет уменьшить размеры партий, потребуется значительная перепланировка производственных помещений. Даже если размер партии будет равен единице, принципы наиболее экономичного заказа не изменятся. Концентрация производства потребует существенных перемен. Возможно, вместо одного крупного станка придется приобрести несколько мелких. Вероятно, при этом снизятся затраты на наладку, но необходимо будет провести дополнительную работу. Как правило, менеджеры стремятся перевести большинство наладочных работ в автономный режим, чтобы не вмешиваться в нормальную работу оборудования. При этом, однако, никуда не исчезают потери производственного времени (и площадей) на организацию автономной наладки, поэтому главная цель заключается в максимальном сни­жении затрат из-за простоев.

· Планировка.В системе Т-В применяются непрерывные поточные процессы без межоперационных заделов, что определяет и планировку цехов. Применение гибкой рабочей силы и улучшение видимости требуют, чтобы производственные площади были компактными, а каждая стадия процесса была открыта для всех остальных. Обычно это достигается путем U-образного расположения линии, при котором расстояния между стадиями минимальны.

· Гибкая рабочая сила.В идеале каждый оператор должен уметь выполнять любую операцию над любым продуктом. Тотальное качество также требует, чтобы оператор отвечал за свою работу. В развитых системах Т-В операторы, помимо этого, отвечают за техническое обслуживание своего оборудования и уборку рабочей зоны. В случае поломки, вызвавшей остановку производства, оператор прежде всего должен определить, чем он может помочь в решении проблемы, а если его помощь не требуется, заняться обслуживанием машин и наведением порядка. В результате, рабочая сила используется очень эффективно. Однако внедрение таких методов организации труда является наиболее сложным среди всех этапов. Оно связано с устранением границ между квалифицированными, полуквалифицированными и неквалифицированными рабочими. Находящиеся в самом низу иерархии могут воспринять это как благо, ведь им дается больше полномочий и повышается доход, но «верхи» могут начать протестовать против отмены классового разграничения.

· Протягивающее календарное планирование.На первый взгляд, Т-В ничем не отличается от обычной поточной линии. Разница заключается в том, что в системе Т-В поток работы определяется спросом, в то время как в традиционном планировании материалы проталкиваются через производство с первой его стадии. В Т-В активируется последняя стадия и только в том случае, когда есть спрос на готовый продукт. Потребность в материалах на послед­ней стадии создает спрос на детали с предыдущей, и так далее до самых поставщиков. Контроль этого процесса носит японское название канбан. Канбан* – это ярлык или карточка, которая закрепляется на каждой детали. На ярлыке указывается, что это за деталь, а также кто, как и когда должен ее использовать в процессе производства. Когда на финальной стадии собирают готовый продукт из имеющихся там деталей и узлов и запас истощается, кар­точка отправляется на предшествующую стадию как зап­рос на дополнительное количество изделий. Как вариант, канбан может представлять собой контейнер для комп­лектующих частей или пространство между стадиями. Пустой контейнер или пространство говорят о том, что нужно изготовить определенное количество соответству­ющих предметов.
Одним из преимуществ системы канбан является немед­ленная видимость проблем. Если на одной из стадий процесса происходит задержка, останавливается вся линия, поскольку у последующих стадий не будет материалов, а у предшествующих – карточек. Они не смогут делать де­тали про запас, поскольку сверху на это не пришло разре­шение. Проблему приходится решать, а не откладывать на потом. Сложность заключается в том, что для нормальной рабо­ты вся линия должна быть полностью укомплектована не­обходимыми деталями. Если на последней стадии есть детали только для шикарных синих штучек, там не смогут собрать стандартные зеленые, чего бы ни требовали кар­точки. Соотношение выпуска различных продуктов дол­жно быть заложено заранее и остается неизменным в те­чение всего производственного цикла.

· Закупки точно вовремя.Чаще всего этот элемент счи­тается первым, а порой и единственным в системе Т-В. Своевременные закупки, однако, внедряются в послед­нюю очередь. Отказ от запасов сырья и материалов может выглядеть очень заманчиво, но если он оборачи­вается простым переносом запасов с территории фир­мы на территорию поставщиков, то никакой выгоды от него не будет. Цель – сделать так, чтобы поставщики доставляли свой товар к местам потребления по не­сколько раз за смену. Это требует стопроцентной гаран­тии поставки и качества. Места и времени для контро­ля качества или иной инспекции при приемке просто не остается.

Это требует определенного взаимного доверия между по­ставщиком и покупателем, что нечасто встречается на Западе. Появляется тяга к единому источнику поставок и тесная связь с поставщиками в виде предоставления им свежих планов производства и совместного обсуждения планов на будущее. Поставщики должны рассматриваться как партнеры, а не как противники, В наиболее успешных случаях внедрения Т-В к поставкам точно-вовремя относятся весьма прагматично и применяют их только там, где поставщики находятся геогра­фически близко, если с ними налажены коммуникации и есть доверие к их надежности. Если хотя бы одно из условий не соблюдается, гарантии поставок быть не может, и разумнее будет содержать некоторый запас сырья и материалов. Час­тые и мелкие поставки требуют автомобильной перевозки, а это дорого, небезвредно для экологии и приводит к пробкам, что ставит всю эффективность поставок точно вовремя под сомнение. Во всяком случае, так происходит в самой Японии, когда заходит речь о необходимости выпускать дополнитель­ные грузовики на и без того переполненные и загазованные дороги, и в результате они едут еще медленнее. Ограничения на оптимальный размер заказа тоже остаются, поэтому затра­ты на доставку могут превысить все выгоды от работы без за­пасов.

Т-В –это бесконечный процесс, который нельзя внедрить и забыть. Большинство из описанных выше этапов на самом деле должны постоянно повторяться. Организация развивается по­степенно, учится сокращать или вовсе обходиться без наладки, работать гибко, прогрессивно улучшать качество и надежность оборудования. Основная идеология системы – постоянное улучшение, а не случайное изменение.