Модель жизненного цикла товара
Лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ.
Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятий можно представить следующим образом:
| Фазы ЖЦТ | Стратегии |
| Рождение и внедрение на рынки | Стратегия ориентируется на рост (небольшой сбыт, большие затраты, минимальная прибыль) |
| Стадия роста | Стратегия быстрого роста (увеличение спроса и рост прибыли) |
| Стадия зрелости | Стратегия ориентирована на стабильность (устойчивый сбыт, устойчивая прибыль) |
| Стадия спада | Стратегия сокращения (снижение сбыта, снижение прибыли). |
Цель модели ЖЦТ заключается в определении стратегии бизнеса для каждого этапа ЖЦТ на рынке.
Эта концепция заставляет руководителей анализировать деятельность фирмы с точки зрения настоящего и с позиции его развития в будущем.
Цели и основные этапы портфельного анализа
Портфель предприятия или корпоративный портфель – это совокупность относительно-самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.
Цель методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать картину формирования затрат и прибыли в диверсифицированной компании. Кроме того, портфельный анализ помогает определить разумную диверсификацию деятельности многоотраслевой фирмы, помогает принять решение о реструктуризации фирмы с целью использования возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.
Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует: для цели разработки стратегии каждый продукт компании и ее хозяйственные подразделения рассматривать независимо, т.к это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям как:
-темпы роста продаж;
-относительная конкурентная позиция;
-стадия жизненного цикла;
-доля рынка;
-привлекательность отрасли.
При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). В разных моделях используются различные наборы переменных, но все равно это двухмерные матрицы, у которых по одой оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, а по другой – оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.
Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:
1. Все виды деятельности предприятия (или ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы.
4. Руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия общей корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.
Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать на будущее. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям. При этом другие факторы остаются без внимания, например, качество продукции, инвестиции.
Матрица БКГ
В модели используются две переменные:
1. Относительная доля рынка
2. Темпы роста рынка.
На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.
Матрица позволяет выделить виды товара, в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны общепризнанные маркетинговые названия:
1. «Звезды» – «товары лидеры» на быстрорастущем рынке; требуют значительных средств для создания позиций лидера. Благодаря конкурентоспособности могут дать значительные прибыли. По мере замедления темпов развития превращаются в «дойных коров», а затем в «собак». Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке, а приоритетная стратегия – инновации.
2. «Дойная корова» – товар, способный давать денег больше, чем требуется для поддержания собственной доли рынка. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, соответственно такой товар является источником финансирования средств для развития диверсификации и исследований. Требует выборочного инвестирования. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи сводятся к предложению нового товара, с целью стимулирования клиентов к повторным покупкам, периодически напоминающий рынок. Приоритетная стратегия – «сбор урожая».
3. «Собаки» – либо неконкурентоспособные товары, либо требуют больших производственных издержек, следовательно, имеют мало надежды на увеличение доли рынка. Такую продукцию целесообразно убрать с производства.
Приоритетная стратегия – деинвестирование. В отдельных случаях «собаки» могут стать «дойными коровами», но это потребует значительных инвестиции.
4. «Знаки вопроса» («трудные дети», «дикие кошки»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. для них характерны слабая поддержка покупателей и неясные конкурентные преимущества. При определенных условиях они могут стать либо звездами, в которых надо вкладывать средства, либо собаками, которых надо снимать с производства. Товары этой группы требуют значительных средств, следовательно, стратегия имеет альтернативы увеличение доли рынка или деинвестирование. Приоритетная стратегия- рисковать.
Преимущества этой модели.
q Модель используется для исследования взаимосвязей между подразделениями фирмы и для определения их долгосрочных целей;
q Является основой для анализа разных стадий развития бизнеса;
q Наглядность и простота использования.
Недостатки
q Приемлема лишь при наличии опыта;
q Осуществляет проблемные измерения и оценки доли рынка и темпов роста рынка;
q Не всегда правильно оцениваются возможности бизнеса предприятия;
q Не учитывает эффективность инвестиций, сосредотачиваясь на финансовых потоках.
Матрица БКГ.
  |
Финансовые потоки -
Для каждой группы товара предпочтительно выбирать стратегию, соответствующую этапу ЖЦТ.
На стратегический выбор влияют следующие факторы:
1. Риск;
2. Стереотип прошлых стратегий;
3. Давление владельцев на менеджеров;
4. Факторы времени.
Выбор какой-либо модели портфельного анализа нужно осуществлять с учетом конкретных особенностей предприятия, выпускаемой им продукции; в зависимости от доступности информации для анализа.
Модель АДЛ
Выбор стратегии может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора, а не товара, и конкурентной позиции предприятия на рынке. Фаза жизненного цикла сектора определяет сущность стратегии. Жизненный цикл в этой модели включает 4 фазы:
1. Внедрение;
2. Рост;
3. Насыщенность;
4. Спад.
В основе стратегии лежит маркетинговая ориентация. В фазе «Внедрение» рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется в области разработки новых продуктов и особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыль, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии «Инновации».
В фазе «Роста» основные усилия сосредотачиваются на том, чтобы расширить продажи, а также получить прибыль, чтобы полностью оправдать производственные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегия в этой фазе ориентирована на расширение номенклатуры товара, поиск рынков, развитие сбытовой сети.
В фазе «Насыщение» рынок находится в застывшем состоянии, возникают затруднения со сбытом продукции. Стратегия предприятия должна быть направлена на снижение уровня издержек производства, так как для этой фазы характерна ценовая конкуренция.
В фазе «Спада» рынок стогнирует, у предприятия остается альтернатива: либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка
Матрица АДЛ.
| Внедрение | Рост | Насыщение | Спад | высокая Рентабельность низкая | низкий Риск конкуренции высокий | ||
| Конкурентная позиция | Лидер | Фин. поток может быть с «+», и с «-» Риск средний | Фин поток с «+» Риск слабый | ||||
| Сильная | Подлинное развтие | ||||||
| Средняя | Выборочное развитие | ||||||
| Слабая | Фин поток с «-» Риск сильный | Может быть отказ | Фин. поток может быть с «+», и с «-» Риск сильный | ||||
| высокие Финансовые потребности низкие | |||||||
| высокий Отраслевой риск низкий | |||||||
| Доминирующая стратегия |
| Развитие инноваций | Расширение рынка | Снижение издержек | «Выжимание воды из рынка» |
Модель Мак-Кинси.
В отличие от модели АДЛ матрица выбора стратегии наряду с показателем конкурентоспособности вместо фазы жизненного цикла товара использует оценку привлекательности рынка.
| Привлекательность рынка | Конкурентоспособность | ||
| Высокая | Средняя | Низкая | |
| Высокая | Сохранять лидерство, защищать свои позиции | Вкладывать в производство | Выборочный рост производства (концентрация усилий) |
| Средняя | Сохранение позиций, Выборочный рост производства (концентрация усилий) | Управление для получения прибыли (осторожно с инвестициями) | Ограниченное внедрение или «сбор урожая» |
| Низкая | Переориентация деятельности | Управление для получения прибыли | Немедленно прекратить деятельность (уход) |
Индикаторы привлекательности рынка.
| критерии | Весомость (всего 1,0) | 1. Диапазон оценок | ||
| Низкая 1 2 | Средняя | Высокая 4 5 | ||
| 1.Доступность рынка | экспертно | экспертно | ||
| 2.Темп роста | экспертно | <5% | 5-10% | >10% |
| 3.Длительность цикла жизни | экспертно | <2л | 2-5 л | >5 л |
| 4.Потенциальная валовая прибыль | экспертно | <15% | 15-25% | > 25% |
| 5.Острота конкуренции | экспертно | Структурированная олигополия | Неструктурированная конкуренция | Распыленная конкуренция |
| 6.Возможность неценовой конкуренции | экспертно | Товар стандартизирован | Товар слабо дифференцирован | Товар сильно дифференцирован |
| 7.Концентрация клиентов | экспертно | >2000 | 2000-200 | <200 |
Индикаторы конкурентоспособности
| критерии | Весомость (всего 1,0) | 2. Диапазон оценок | ||
| Низкая 1 2 | Средняя | Высокая 4 5 | ||
| 1.Относительная доля рынка | экспертно | <1/3 лидера | >1/3 лидера | лидер |
| 2.Издержки | экспертно | >прямого конкурента | =прямому конкуренту | <прямого конкурента |
| 3.Отличительные свойства | экспертно | Товар стандартизирован | Товар слабо дифференцирован | Уникальный товар |
| 4.Степень освоения технологии | экспертно | С трудом | Легко | Освоена полностью |
| 5.Метод продаж | экспертно | Посредники не контролируются | Посредники контролируются | Прямые поставки |
| 6.Имидж | экспертно | отсутствует | размыт | сильный |
Балльные оценки от 1 до 5 имеют следующий смысл:
1- Равная возможность;
2- Умеренное превосходство одного над другим;
3- Существенное / сильное превосходство;
4- Значительное превосходство;
5- Очень сильное превосходство.
Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет дать предприятию ряд рекомендаций:
- развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне, где оно имеет реальный потенциал (высокая привлекательность рынка) и продукция предприятия достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то нужно либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы;
- сохраниться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в конкурентной борьбе;
- уходить из неблагоприятной зоны.
Преимущества этой модели:
¨ анализ достаточно гибок при выборе конкурентной стратегии;
¨ позволяет учесть специфику конкретного предприятия.
Недостатки этой модели:
¨ опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка;
¨ определение весовых коэффициентов и оценок факторов.