Методы нормирования расходов на персонал

В процессе исполнения функций по управлению персоналом калькулируются следующие расходы на персонал. Большинство компаний проводит оптимизацию численности персонала по методу разнарядки. Так, руководство издает приказ о сокращении штата на 10 или 20 % (цифры берутся зачастую «с потолка»). Менеджеры структурных подразделений в соответствии с указанием начинают ломать головы над составлением списков увольняемых. В тяжелой финансовой ситуации такие разнарядки могут поступать до тех пор, пока отрицательный эффект от сокращений не становится очевидным и не перевешивает положительный. В итоге нередко оказывается, что в одних подразделениях (где численность изначально была завышенной) до сих пор избыточное количество персонала, а другие (в которых штат изначально был близок к оптимальному) – уже не могут эффективно работать. Организации, отказавшиеся от разнарядки и решившие использовать более точные методы, сталкиваются с трудным вопросом их выбора.

На сегодняшний день существует три основных способа расчета оптимальной (нормативной) численности. Все они имеют свои сильные и слабые стороны. Один из наиболее распространенных методов – бенчмаркинг. Он основывается на сравнении количества персонала в подразделениях компаний, ведущих схожий тип бизнеса. Преимущество бенчмаркинга – в легкости проведения и малой трудоемкости. Однако сам по себе это «грубый», неточный метод. Нередко бывает так, что сравниваются несопоставимые по технологиям и бизнес-процессам предприятия и подразделения.

Второй метод – операционное нормирование (хронометраж, БСМ, MOST и многие другие) – отличается от бенчмаркинга своей высокой точностью, но и чрезвычайно большой трудоемкостью. При таком виде расчета численности бизнес-процесс рассматривается как совокупность элементарных операций (этапов). Продолжительность их зафиксирована в специальных справочных таблицах или выясняется с помощью хронометража. Длительность всего процесса определяется как сумма затрат времени на операции, из которых он состоит. Так, процесс обработки детали разбивается на элементарные действия – оператор берет заготовку со стола (в пределах досягаемости), делает 5 шагов, закрепляет ее в держателе автоматического станка и возвращается обратно к столу. Для каждой операции из таблицы определяется индекс – стандартное время, измеренное в десятой степени часа. Для определения нормативов по одному рабочему месту методом операционного нормирования нужно от половины дня до двух дней.

Метод, который может стать «золотой серединой» между двумя вышеописанными, – факторное нормирование. При его использовании в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты (ключевые факторы трудозатрат, или КФТ). Как правило, таких факторов у процесса несколько. Например, в HR-управлении в нефтедобывающей отрасли это среднегодовая численность персонала, количество принятых, обученных работников, вахтовиков, юридических лиц и т. д. После того как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, отражающие степень влияния каждого фактора на численность персонала. Для этого следует разложить один большой процесс на более мелкие. Цель – «дойти» до таких подпроцессов, на которые будет оказывать влияние только один фактор. Так, рекрутинг сотрудников состоит из поиска и приглашения кандидатов, проведения входных интервью, оформления принятых людей (кадровое делопроизводство) и т. п. Скажем, нужно выяснить, сколько внутренний рекрутер тратит времени в год на входные интервью. Для расчета норматива, определяющего число рекрутеров, делим количество времени, затраченного на входные интервью, на число нанятых сотрудников.

Исходя из полученного норматива, определяем требуемую численность внутренних рекрутеров:

Нормативная численность = количество нанятых людей × норматив

Если в компании есть филиалы с сопоставимыми подразделениями, то сравнение трудозатрат по выделенным факторам позволит определить «лидеров» и «отстающих» по производительности. Причины их появления выясняются анализом организации труда в филиалах, что, в свою очередь, может привести к повышению эффективности работы предприятия.

Компания получает возможность сразу установить нормы – одним из двух способов:

1. Принять за норму численности среднее значение. Тогда в подразделения-лидеры добавляются люди, а в отстающих штат сокращается. Такой подход имеет смысл выбирать в том случае, когда у лидеров выявляется наихудшее качество выполнения процесса.

2. Если же лидеры не теряют в качестве своей деятельности, то нормы выставляются на их базе, т. е. все филиалы, кроме лидирующих, получают задание снизить численность, что стимулирует их руководителей к повышению производительности труда и интенсивному обучению. Такой подход наиболее эффективен, если, как это часто бывает, основная причина раздувания штата отстающих подразделений – избыточная бюрократизация. Однако одного факторного нормирования не всегда достаточно, потому что даже «лучшие практики» в компании могут быть неоптимальными и значительно отставать от тех, что реализуются на других предприятиях.

Факторное нормирование, несмотря на баланс стоимости и точности результатов, само по себе не позволяет получить четкую информацию о том, какими должны быть оптимальные нормативы. Максимальный эффект дает комбинирование методик. Если в первую очередь проводить факторное нормирование, его результатом становится определение производительности труда. Однако не всегда точно известно, есть ли у предприятия резерв для ее увеличения. Поэтому применение на следующем этапе бенчмаркинга позволит сравнить трудозатраты по процессам и выявленную производительность с аналогичными показателями других организаций.

Использование бенчмаркинга после факторного нормирования – максимально корректно, так как в этом случае проводится не общее сравнение (как обычно делается при применении этого метода), а сопоставляются трудозатраты и производительность с учетом факторов нормирования. Чтобы бенчмаркинг был продуктивен, важно правильно выбрать компании, с которыми будет производиться сравнение. Возможны два варианта: с лидерами индустрии (чтобы знать, к чему стремиться) и основными конкурентами.

Еще одно существенное ограничение – возможное радикальное отличие зарубежных и российских технологий. В этом случае в результате бенчмаркинга выявится лишь уровень технологической отсталости, что никак не поможет при нормировании. Поэтому часто используется второй вариант. Найти информацию о выделенных факторах трудозатрат компании-конкурента довольно сложно. Но результат стоит затраченных усилий. Таким способом можно выяснить, какие процессы организованы не оптимально. Именно поэтому бенчмаркинг следует проводить только после факторного нормирования. Если результаты этой процедуры близки к данным других компаний, можно смело использовать их в качестве итоговых нормативов для предприятия.

Чаще всего операционное нормирование применяется или когда это методологически оправдано, или если по итогам бенчмаркинга оказалось, что производительность труда по процессу может быть значительно выше, т. е. на данный момент он организован неоптимально. Выявление участков «с потенциалом» становится возможным благодаря тому, что в ходе операционного нормирования анализируется каждая, даже самая незначительная фаза процесса, а также последовательность этапов. Например, группировка однотипных операций снижает время на переход работника от одного станка к другому.

Применение трех методов позволяет получить следующие данные:

1. Факторное нормирование:

-средняя производительность по процессам в компании;

-лучшие показатели производительности по процессам среди однотипных подразделений (если таковые существуют).

2. Бенчмаркинг:

-показатели компаний-бенчмарков;

-процессы на предприятии, по которым есть отставание, и степень этого отставания.

3. Операционное нормирование:

-нормативы для ряда процессов, которые потребовали пристального внимания из-за расхождений с нормативами компаний бенчмарков.

По итогам проведенной работы – сложное управленческое решение, которое должно основываться на данных, полученных с помощью всех трех методик.

Пример:

Факторное нормирование процесса заполнения трудовой книжки и заведения карточки сотрудника в информационной системе показало, что данные операции занимают у работников кадровой службы в среднем 38 минут. В другой компании со схожей технологией кадрового делопроизводства на это уходит 15 минут. Чтобы выяснить причину сильного расхождения в продолжительности процесса, было проведено операционное нормирование. Оказалось, что он может занимать всего 7 минут, если делать это с оптимальной для человека скоростью. Тогда как HR-специалисты компании до сих пор печатают «двумя пальцами», и чтобы перенести данные из трудовой книжки в систему, им требуется слишком много времени.

Решение руководства:

-принять требуемый норматив равным 22 минутам (среднее результатов факторного и операционного нормирования);

-обучить сотрудников кадровой службы машинописи;

-по окончании обучения снизить норматив по процессу. Подход к нормированию в области управления людьми нестандартен, поскольку вышеперечисленные методики плохо к ней применимы:

-нет легко измеримого результата, тогда как факторное нормирование рассматривает каждый процесс с точки зрения его итогов;

-организационные структуры предприятий, как правило, сильно различаются, поэтому сравнить процессы управления методом бенчмаркинга сложно;

-операционное нормирование неприменимо к интеллектуальному труду и к коммуникативным взаимодействиям.

Чтобы рассчитать нормы для процесса управления, рассмотрим его как композицию из двух подпроцессов:

1. Непосредственно управление людьми: постановка задачи; контроль; обучение, мотивация.

2. Решение производственных проблем: обеспечение согласованности действий сотрудников; разрешение производственных конфликтов.

Каждый из подпроцессов имеет свою специфику. Чем сложнее первый из них с точки зрения организации труда и технологии, тем больше времени требуется для постановки задачи, обучения и т. д.

Нормы для второго подпроцесса зависят от количества точек производственного взаимодействия сотрудников. При возникновении конфликта начальник тратит время на принятие управленческих решений по согласованию работы подчиненных и «разруливанию» ситуации. Трудозатраты при этом определяются не технологией производства, а необходимостью разрешения конфликтных ситуаций, проведения переговоров, и составляют в среднем 10 часов в год. Вычисление же аналогичных показателей по процессу решения производственных проблем требует непростой аналитической работы по определению количества точек взаимодействия. Тем не менее, если она проделана, то общие трудозатраты процесса управления легко подсчитываются. Таким образом, установив их зависимость от количества сотрудников, можно определить максимально возможное число людей в подчинении у руководителя. Эти цифры и будут использоваться как норма управляемости.