GAP анализ (анализ стратегических люков)
Относится к классическим элементам долгосрочного планирования.
Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.
Метод предполагает количественное сопоставление значений целевых величин (желаемых и ожидаемых), в качестве которых выступают:
· Рентабельность;
· Прибыль;
· Оборот; и т.д.
При этом предполагается, что выбранная политика компании или предприятия остаётся неизменной.
Если в процессе анализа выясняется, что целевые величины меняются (отклоняются), то возникает т.н. стратегический люк. Если его вовремя не закрыть, предприятие не может гарантировать своё существование в долгосрочной перспективе.
В основе этого метода лежит непосредственно выработка стратегии.
В случае выявления люков, службы контроллинга начинают активный поиск стратегий новых продуктов или рынков, которые позволяют в долгосрочной перспективе закрыть возникшие люки.
Анализ конкуренции (метод)
Информация о состоянии рынка необходима для формирования собственной конкурентной стратегии, для сравнения выбирают от 3 до 5 наиболее важных и значимых конкурентов.
При помощи анализа конкуренции компания может выявить собственные сильные стороны, устранить слабые и определить потенциалы успеха.
Также можно определить цели конкурентов и обнаружить опасности.
Портфолио анализ (метод)
Позволяет улучшить стратегическое планирование на предприятии, способствует развитию стратегического мышления, улучшению качества планов и взаимодействия руководства структурных подразделений.
Способствует повышению уровня межфункциональной организации (координации).
Предполагает выделение бизнес-единиц и анализ их по отдельности.
В качестве стратегических бизнес-единиц используются продуктовые группы с однородными программами продуктов и услуг для одного рынка с единой конкурентной ситуацией.
Стратегические бизнес-единицы позиционируются в стратегических сегментах бизнеса, которые представляют собой продуктово-рыночную комбинацию с самостоятельной стратегией развития.
В качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп хорошо подходят различные портфели:
1) Рост рынка – доля рынка = Бостонская Консалтинговая Группа или матрица Бостонской группы, исходит из жизненного цикла товара;
2) Матрица МакКинси: 2 фактора в основе:
a) привлекательность отрасли;
b) Конкурентоспособность предприятия;
3) Матрица Ансофа – цель выявления возможных стратегий развития предприятия в условиях растущего рынка (старый продукт – новый продукт, старый рынок – новый рынок)
a) Стратегия проникновения на рынок;
b) Стратегия поиска нового рынка;
c) Стратегия создания нового продукта;
d) Стратегия диверсификации;
Некоторые портфели включают трёхмерные схемы:
4) Трёхмерная схема Абеля:
a) Сегменты рынка («Кто?»);
b) Характеристика потребностей («Что?»);
c) Технологии («Как?»);
5) Модель ADL Артура Дональда Литтла:
a) В основе – жизненный цикл отрасли (4 стадии);
b) Конкурентная позиция;
6) PIMS анализ – влияние рыночной стратегии на прибыль.
Рассматриваются факторы:
a) Капиталоёмкость;
b) Относительное качество продукции;
c) Производительность труда;
d) Конкурентная позиция бизнеса;
e) Затраты на 1 ед. продукции;
f) Вертикальная интеграция;
g) Инновации;
Анализ потенциала
Служба контроллинга проводит его примерно раз в год.
Цель – обеспечить жизнеспособность получения прибыли в будущем.
Для оценки потенциала можно использовать следующие критерии:
· Широта ассортиментной программы;
· Организация сбыта;
· Обработка заказов;
· Контроль затрат;
· Логистика в целом;
· Имеющееся производственное оборудование и технологии;
· Имеющиеся программы продаж;
· Гибкость при принятии решений;
· Структура покупателей;
· Распределение товаров в торговле;
· Реклама;
· Имеющиеся программы дополнительных услуг;
· Инновационная способность;
· Загрузка мощностей предприятия;
· Региональная служба сбыта, их развитие; и др.
Предложенный перечень критериев оценивается в сравнении с рыночным лидером, а дальше можно использовать методы шкалирования, либо «лучше-хуже» и т.п.
По результатам анализа разрабатываются специальные мероприятия по укреплению сильных сторон и устранению слабых.
Анализ разрыва (это не тоже самое, что GAP, но они похожи)
Идея в том, что между целями, поставленными в ходе планирования и прогнозируемыми величинами фактического достижения разрыв может увеличиваться.
График, линии из точки (0,y) 3 линии вправо под разным углом, прямые
Верхняя линия и нижняя линия – предполагаемые линии развития
Средняя линия – как должно быть, линия развития
Зона между верхней и средней линиями – позитивный разрыв, который может образоваться на основе возможностей или сильных сторон (на результате SWOT-анализа).
Зона между средней и нижней линиями – отрицательный/негативный разрыв, который может образоваться на основе угроз или слабых сторон.