Структурное построение служб закупок

Формирование организационной структуры службы закупок предприятия должно включать два аспекта: определение места в структуре управления предприятием - установление соподчиненное и функции; распределение функций между отдельными группами и работниками.

На построение организационной структуры службы оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям: технические; экономические; организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и количество выпускаемой продукции и потребляемых материально-технических ресурсов. Как известно, расширение номенклатуры выпускаемой продукции происходит под воздействием научно-технического прогресса и состояния рыночной конъюнктуры. Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции приводит к росту числа потребителей. Техническими факторами также являются назначение, сложность изготовляемой продукции и оснащенность транспортно-складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организационную структуру службы закупок предприятия, относятся уровень спроса на выпускаемую продукцию, объем производства, формы расчетов за поставляемую продукцию и закупаемые материально-технические ресурсы, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

К факторам организации производства, оказывающим влияние на организационную структуру службы закупок предприятия, относятся тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов.

До 70-х годов в странах рыночной экономики была широко распространена децентрализованная форма организации материально-технического снабжения. Каждое предприятие, входящее в промышленную фирму, самостоятельно обеспечивало себя необходимыми материально-техническими средствами. Причем снабжение осуществлялось в рамках производственной деятельности предприятия.

Начиная с 70-х годов децентрализованное обеспечение промышленных фирм постепенно заменяется централизованным. Централизация закупок материальных ресурсов обусловила необходимость создания самостоятельных служб материально-технического обеспечения. Вице-президент фирмы, возглавляющий материально-техническое снабжение, получил одинаковые права с вице-президентами, отвечающими за производственную и финансовую деятельность. Центральной службой снабжения проводится политика закупок, вырабатывается «стратегия снабжения», которая заключается в решении основной проблемы: закупать те или иные виды материально-технических ресурсов либо производить их самостоятельно. Но главная функция службы снабжения фирмы - закупка основных видов материально-технических ресурсов с наименьшими затратами. В центральной службе снабжения фирмы проводятся постоянные наблюдения за рынком сырья и материалов, изучается конъюнктура спроса и предложения, в ней сосредоточена информация о новых материалах, возможностях их применения, технологии их производства.

Руководитель центральной службы снабжения фирмы отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, указывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает кадры.

Вообще степень централизации закупок материально-технических ресурсов зависит от выпустаемой продукции и структуры фирмы. Например, служба снабжения концерна "Форд мотор" состоит из трех основных секторов закупок: строительного и промышленного оборудования; принадлежностей общего характера; металлов. Вместе с тем закупки многих других товаров децентрализованы.

Централизация материального обеспечения в рамках фирмы создает основу для рационального планирования закупок и получения экономии на транспортных перевозках и сокращении материальных запасов.

В 80-х годах среди американских промышленных фирм получила распространение новая концепция управления материалами, которая предусматривает установление единого руководства и координацию закупок материалов, их доставку на предприятие и контроль за запасами. В фирмах, организующих управление закупками материальных ресурсов на основе новой концепции, появляются управляющие материалами. Причем управляющий материалами получил в ведение функции транспортировки материально-технических ресурсов на предприятия фирмы, которые раньше контролировались производственным аппаратом. Результатом подобной реорганизации было улучшение оперативного управления материалопотоком, сокращение сроков доставки материальных ресурсов на предприятия фирмы, уменьшение размеров запасов на 20-40 % и ускорение их оборота.

Рассмотрим три варианта организационных структур управления предприятием, принципиально отличающихся друг от друга возможностями реализации системного подхода по обеспечению предприятия материальными ресурсами.

На рисунке 5.1 представлен вариант организационной структуры управления предприятием с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи «что закупить» и «сколько закупить» решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи «у кого» и «на каких условиях закупить» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по закупкам, то есть заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных материальных ресурсов.

В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами, и ее эффективная реализация затруднена.

Рисунок 5.1. Реализация функции закупок в процессе работы различных подразделений предприятия

Другой вариант, представленный на рисунке 5.2, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока процессов закупок материальных ресурсов.

Рис. 5.2 Реализация функций закупок в процессе работы одного

подразделения предприятия

Для крупных предприятий наиболее приемлем смешанный организационный тип структуры службы закупок, представленный на рисунке 5.3, когда товарные отделы, группы, бюро специализированы на закупках конкретных видов сырья, материалов, оборудования. Однако наряду с товарными в состав отдела закупок входят функциональные подразделения: плановое и диспетчерское. Плановое бюро (группа) выполняет функции по анализу окружающей среды и рыночным исследованиям, определению потребности в материальных ресурсах, оптимизации рыночного поведения по наиболее выгодному обеспечению, формированию нормативной базы, разработке планов снабжения и анализу их выполнения, осуществляет контроль, за выполнением поставщиками договорных обязательств.

Товарное бюро (группа) выполняет комплекс планово-оперативных функций по обеспечению производства конкретными видами материальных ресурсов: планированию, учету, завозу, хранению и отпуску материала в производство, т.е. регулирует работу материальных складов.

Диспетчерское бюро (группа) выполняет оперативное регулирование и контроль за выполнением плана снабжения предприятия и цехов сырьем и материалами; устраняет неполадки, возникающие в ходе снабжения производства; контролирует и регулирует ход поставок материалов на предприятие.

Смешанный тип структуры службы закупок - наиболее рациональный метод строения, который способствует повышению ответственности работников и обеспечивает улучшение управляемости процессами закупок и снабжения.

Рисунок 5.3. Организационная структура службы закупок (смешанный тип)