Сравнительная характеристика традиционной и интегрированной логистической систем управления материальными потоками на предприятии

Материальный поток (МП) — находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, незавершенное производство и готовая продук­ция, к которым применяются логистические операции или функции и ко­торые связаны с физическим перемещением в пространстве (погрузка, раз­грузка, перевозка, затаривание продукции, разукрупнение и т. п.). До 50-х гг. функции, которые ныне считаются логистическими, обыч­но рассматривались как сопутствующие, или вспомогательные. Организационно ответственность за логистическую деятельность распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фраг­ментарность часто означала отсутствие перекрестной координации раз­ных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Информация была неполной или недостоверной, рас­пределение обязанностей, как правило, оставалось нечетким. Руководите­ли, осознав необходимость в контроле за общими издержками, принялись реорганизовывать и объединять логистические функции в единую управ­ленческую группу. Так появились интегрированные логистические струк­туры, которые просуществовали до 80-х гг. К этому времени стало ясно, что агрегирование функций не в состоянии обеспечить оптимального ме­ханизма интеграции логистики. Таким образом, наметился переворот в представлениях, где акцент сместился с функций на процесс. Это привело к пониманию того, как лучше наладить интегрированную логистическую деятельность, т. е. ключевым стал вопрос не о том, как организовать вы­полнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом.

Рис. 9.11. Традиционная организация функций, относящихся к логистике

Начали появляться стимулы и благоприятные возможности для функционального дезагрегирования в сочетании с интег­рацией на основе информационных технологий, использование которых позволяет распределить ответственность за выполнение интегрированной деятельности в масштабах всей организации. Можно выделить пять ста­дий развития логистического администрирования, в основе разделения ко­торых лежит относительное равновесие функционального агрегирования и информационной интеграции. Рисунок 9.11 иллюстрирует традиционную организационную структу­ру с разделенными логистическими функциями (на этой условной схеме представлены только те функции, которые непосредственно связаны с вы­полнением логистических операций).

Рис. 9.12. Организация логистического управления, стадия 1

Рисунок 9.12 характеризует организационную стадию 1, для которой характерна группировка отдельных логистических функций (например, управление поставками материалов). Таким образом, как правило, понача­лу в операционные блоки объединяются две (или более) логистические функ­ции без существенных изменений в общей организационной иерархии.

Развитие первой стадии пришлось на конец 50-х гг. Но это не означает, что современные предприятия не прибегают к такой организации. Как пра­вило, многие фирмы отталкиваются от подобной структуры и с развитием своей деятельности совершенствуют организационные построения соглас­но следующим стадиям.

Когда компания в целом набирается опыта работы на основе объедине­ния логистических функций и в полной мере оценивает связанную с этим выгоду (от снижения издержек), начинается вторая стадия организацион­ной перестройки логистического управления, развитие которой пришлось на конец 60-х—начало 70-х гг. (рис. 9.13).

Рис. 9.13. Организация логистического управления: стадия 2

Для стадии 2 характерно организационное выделение логистики как самостоятельной службы, сопровождаемое повышением ее статуса, пол­номочий и ответственности. Мотивация этого проста: перемещение логис­тики на более высокий организационный уровень увеличивает возможно­сти ее стратегического влияния на деятельность компании в целом. Однако поскольку функциональное агрегирование является здесь еще доминирую­щим, то высшие позиции занимает та группа логистических функций, кото­рая приоритетна для данного вида хозяйственной деятельности.

На рис. 9.13 представлен пример, где физическое распределение зани­мает более высокую иерархическую ступень, однако если у предприятия стоимость сырья составляет значительную часть общих издержек, скорее всего, на высший иерархический уровень станет функциональная группа «управление поставками материалов». На стадии 2 концепция полностью интегрированного логистического управления так и остается нереализо­ванной, однако организационная стадия 2 повсеместно встречается в со­временной промышленности и вполне может считаться наиболее освоен­ным подходом к логистическому обеспечению.

Признаки организационной стадии 3 появились в 80-х гг. На этой ста­дии организация характеризуется стремлением к объединению всех логис­тических функций и операций под единым руководством (рис. 9.14). Цель состоит в стратегическом управлении всеми товарно-материальными по­токами и запасами ради максимизации прибыли предприятия в целом. Стадия 3 до сих пор остается редкостью.

Рис. 9.14. Организация логистического управления: стадия 3

Переходу к организационной стадии 3 способствовало бурное разви­тие логистических информационных систем. Информационные техноло­гии усилили возможности планирования и оперативного управления структурами, в рамках которых достижима полная интеграция логистиче­ских операций.

Стадия 4 характеризуется переходом от вертикальной организационной структуры к горизонтальной. Дело в том, что независимо от агрегирования или дезагрегирования функций организации стремятся максимально сосре­доточить свои усилия на управлении, ориентированном на процесс. Впервые такая процессно-ориентированная горизонтальная структура управ­ления была предложена консультантами компании «McKinsey» (рис. 9.15).

Рис. 9.15. Горизонтальная организационная структура управления: стадия 4

Горизонтально-ориентированные организационные структуры ЛС от­личаются от обычных вертикальных иерархических структур следующи­ми основными признаками: организационным построением вокруг процесса; выровненной по уровням иерархичностью; использованием персонала каждого горизонтального уровня для ре­шения всех возникающих проблем; привлечением потребителей для решения поставленной задачи; максимизацией связей между звеньями ЛС; высоким уровнем информированности персонала; непрерывным повышением квалификации персонала; поощрением инициативы персонала по совершенствованию менедж­мента.

Стадия 5 характеризуется тем, что формализованная административ­но-командная иерархия может быть заменена неформальной электронной сетью, которую часто называют виртуальной организацией / предприяти­ем (ВП). Понятием «виртуальный» характеризуют нечто существующее, но не имеющее формальных очертаний. Однако понятно, что полностью виртуальное, т. е. не имеющее базовых структур в реальном физическом пространстве, конечно, не может существовать. Главное в этом явлении — это построение интенсивного взаимодействия реально существующих подразделений и специалистов различных предприятий в виртуальном пространстве, реализованном на основе новейших информационных и коммуникационных технологий.

Таким образом, ВП является одной из наиболее интересных стратеги­ческих форм развития и оптимизации деятельности предприятий на осно­ве информационных и коммуникационных технологий. ВП — это сеть взаимодействующих рабочих мест, находящихся в различных географиче­ских точках. Эти места (сотрудники) участвуют в разработке совместных проектов (или ряда взаимных проектов), находясь между собой в отноше­ниях партнерства, сотрудничества или кооперации.

Логистическая служба в организа­ционной структуре предприятия, основные функции.

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие: направле­ние производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации; размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка); количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-техниче­ских ресурсов, используемых на предприятии; структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйст­венной деятельности; количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение; назначение и количество складов на предпри­ятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов; наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.

В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внут­ренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посред-нической организации. Каждая отдельная организационная структу­ра имеет определенное число уровней управления. В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует классическая трех­уровневая организационная структура службы логистики (рис. 1).

Рис. 1. Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии

Фрагментарно рассмотрим каждый из приведенных на рис. 1 уровней класси­ческой трехуровневой системы организации службы логистики на предприятии.

Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планиро­вания) являются: проверка всей организации логистики на предприятия и, при необ­ходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности; разработка стратегии организа­ции — долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия — процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в неста­бильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок); оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координа­ция тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стра­тегических целей предприятия; осуществление при необходимости определенных из­менений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандар­ты сервисного обслуживания.

Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производ­ственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие про­блемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, напри­мер, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касаю­щихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.

Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; органи­зация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности. Кро­ме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и страте­гии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия на уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логисти­ки для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несо­ответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ни­ми; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и от­чет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики. Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров по направле­ниям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производствен­ным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уро­вень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую дея­тельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистиче­скую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируе­мого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логи­стических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсис­теме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия.

Ответственность руководителя-менеджера, контролирующего этот уровень управления, заключается в управлении отдельными подсистемами в соответствии с установленными нормами затрат, прибыли и сервиса. Сталкиваясь с проблемой, возникающей одновременно в нескольких подсистемах (например, транспортировка и складирование продукции), менеджеры, как правило, предпринимают совместные действия по выяснению причин возникновения данной проблемы. Менеджеры при необходимости вносят изменения в деятельность подсистем и координируют взаимо­связанные функции во всех подсистемах логистики одновременно.

Контрольная деятельность этого уровня управления заключается в мониторинге всех подсистем логистики и их взаимосвязей, а принятие решений в каждом конкрет- ном случае ограничивается определенными возможностями проявления инициативы менеджерами.

В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компонен­ты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсис­тем. В оперативное управление входит: управление операциями и процедурами дви­жения материально-техническими ресурсов; работа с поставками продукции, по кото­рым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельно­сти в подсистемах; оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программ­ного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланиро­ванным временем и затратами.

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) служ­бы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и адми­нистративную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практи­чески каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламен­тируемый и утвержденный метод решения.

Особое место в трехуровневой структуре организации службы логистики на пред­приятии занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня (рис. 2). На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции.

Рис.2. Иерархия движения информационного потока в службе логистики

Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, но­сящих оперативный характер, — реакция на любое содержание получаемой норматив­ной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня используется для осуществления оперативного планиро­вания по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для про­ведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления.

Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности службы ло­гистики предприятия.

Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуще­ствления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельно­сти службы логистики. По аналитической информации (ее анализу и оценке) прини­маются глобальные перспективные решения развития службы логистики предпри­ятия.

На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную много­итерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной струк­туре службы логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций): отдел материально-технического снабже­ния или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок); отдел транспортного хозяйства (доставка материаль­ных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям); отдел складского хозяйства (приемка материаль­ных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство); отдел запа­сов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продук­ции); отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия); отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с дистрибьюторской сетью); отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с под­разделениями предприятия, поставщиками и потребителями); производственный от­дел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продук­ции в технологических процессах).

В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях произ­водственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики (табл. 1)

Таблица 1

Варианты организации самостоятельных и объединенных отделов (групп) службы логистики

Рассмотрим варианты мо­дульного построения структуры службы логистики на предприятии. Первый вариант может быть использован на промышленных предприятиях с полным производствен­ным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру за­купаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслужива­ния. Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях ис­ходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наиме­нований выпускаемых базовых изделий и изделий-модификаций. Эти варианты мо­гут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной производственной цепи и производственно-сервисной цепи.

Модульная организация службы логистики предполагает использование про­странственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерацион­ный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям): производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зави­сит от направлений деятельности субъектов хозяйствования; компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предпри­ятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов; устанавли­ваются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики; определяются функции отделов и групп службы логи­стики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на пред­приятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятель­ности; рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций; формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.

В табл.2 представлены составляющие модульной организации службы логи­стики на предприятии.

Таблица 2

Составляющие модульной организации службы логистики на предприятии

Итерации модульной организации	Содержание составляющих модульной организации
Набор функциональных блоков	Общий блок для всех организационных структур - закупочная дея­тельность, остальные блоки формируются исходя из специфических особенностей предприятия или организации - полный набор блоков или их различное сочетание
Компоновка отделов или групп службы логистики	Осуществление структурной компоновки в соответствии с протяжен­ностью микрологистической цепи и количеством ее звеньев, с учетом наличия трудовых и материальных ресурсов, а также наличия голов­ного предприятия и его филиалов
Принципы формирования структуры	Используется полный перечень принципов организации службы логи­стики на предприятии или в организации или выборочные принципы, наиболее существенные для специфических направлений производ­ственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации
Определение функций отделов или групп	Кроме традиционных функций, выполняемых отделами или группами службы логистики, может быть предложен дополнительный перечень функций, включая в том числе дополнительное сервисное обслужива­ние существующих и потенциальных потребителей
Количество сотрудников отделов и групп	Количество сотрудников рассчитывается исходя из количественных характеристик традиционных логистических функций, количества ра­ботающих на предприятии или в организации, числа поставщиков и каналов распределения выпускаемой и реализуемой продукции
Материальные и информационные потоки	Рациональная организация движения материального потока и опти­мальный выбор коммуникаций должны обеспечивать выполнение об­щих стратегических целей и оперативную увязку функций службы ло­гистики с другими структурными подразделениями предприятия или организации

Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является ра­циональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основа­на на ряде принципов.

Принципы организации в звеньях микрологистческой цепи (в структурных под­разделениях службы логистики) представляют собой следующее: функциональный принцип, географический принцип, продуктовый принцип, принцип "по поставщи­ку", принцип "по потребителю», комбинированный.

Функциональный принцип предусматривает выполнение всего комплекса функ­ций в каждой отдельной подсистеме логистики без его разделения между сотрудника­ми. Этот принцип применяется на предприятиях и в организациях, опе­рирующих ограниченной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и незначительной номенклатурой реализуемой продукции. При увели­чении номенклатуры потребляемых материальных ресурсов возникают проблемы, связанные с расширением штата сотрудников в отделе закупки и на складе. Анало­гичные проблемы могут появиться и в сбытовой деятельности при увеличении но­менклатуры выпускаемой продукции. Таким образом, функциональная структура имеет определенный «порог» количественного состава материальных ресурсов и го­товой продукции, превышение которого приводит к необходимости перестройки ор­ганизационной структуры.

Географический принцип представляет собой разделение рынка, например, по ре­гионам, по каждому из которых осуществляется весь комплекс логистических функций соответствующими отделами или группами службы логистики. Как правило, такой принцип организации характерен для предприятия, имеющего головную структуру и филиалы в регионах, по которым выполняются все работы, связанные с логистиче­скими функциями.

Географический принцип используется при организации процесса закупок и сбы­товой деятельности. Отдел закупок в этом случае имеет несколько секторов, каждый из которых занимается конкретным регионом страны или страной (странами) в це­лом, например, Россия, страны СНГ, дальнее зарубежье (при этом возрастают функ­циональные обязанности сотрудников — таможенные операции, документация, спе­цифика транспортировки продукции). Процесс закупок при использовании данного принципа усложняется тем, что одноименный продукт (конкретное наименование, типоразмер)может приобретаться одновременно в разных регионах (странах) раз­личными секторами отдела закупок. Следовательно, необходима четкая координация структур внутри отдела закупок по распределению объемов одноименной продукции между ними.

Аналогичная ситуация возникает в сбытовой деятельности, где одноименный промежуточный или конечный готовый продукт может быть реализован разными структурными подразделениями отдела сбыта по различным регионам или странам. Здесь также необходимо соответствующее взаимодействие между структурами внут­ри отдела сбыта.

Продуктовый принцип используется на предприятиях в отделах закупок и продаж, а также на складах (материальных ресурсов и готовой продукции), на которых по­требляется значительная номенклатура материально-технических ресурсов и реали­зуется также значительный ассортимент промежуточной или конечной готовой про­дукции. Данный принцип предусматривает создание в отделах отдельных групп (секторов), занимающихся определенной, ограниченной номенклатурой или ассор­тиментной группой конкретных продуктов. В зависимости от количества наименований и типоразмеров материальных ресур­сов, применяемых на предприятии, в отделе закупок, организованном по продуктово­му принципу, могут быть сформированы структуры (секторы) по группам материаль­ных ресурсов, а внутри структуры, в свою очередь, формируются подструктуры, так­же организованные по продуктовому принципу, занимающиеся закупкой конкретной части номенклатуры данной группы материальных ресурсов. На рис. 3 приведен пример такой сложной многопродуктовой организационной структуры.

Рис. 3. Сложная многопродуктовая структура отдела закупок

Принцип «по поставщику" используется на предприятиях и в организациях, на ко­торых значительный ассортимент материальных ресурсов поступает от одного кон­кретного поставщика. В этом случае в отделе закупок службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным поставщиком и соответствующей номенклату­рой материальных ресурсов, которую он поставляет предприятию.

Принцип «по потребителю" применяется на предприятиях и в организациях, ко­торые имеют длительные производственно-хозяйственные связи, например, с произ­водственным дистрибьютором, который приобретает определенный ассортимент продукции предприятия в значительных объемах. В этом случае в отделе продаж службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным потребителем и соответствующей номенклатурой реализуемой продукции.

Комбинированный принцип представляет собой сочетание приведенных выше ор­ганизационных принципов, используемых в отделах службы логистики предприятия или организации. В основном это сочетание присуще отделам закупок и продаж. Воз­можен также вариант, при котором на складе готовой продукции комплектованием заказов и формированием транспортных партий продукции для одного конкретного потребителя занимается определенный сотрудник, но при этом склад организован по продуктовому принципу.

Функциональные инте­ресы подразделений фирм, их противоречия.

Определенная часть предприятий и организаций, предпринимающих попытки ор­ганизовать службу логистики, сталкиваются с рядом внутрифирменных проблем, ко­торые негативно сказываются не только на организационной структуре создаваемой службы и эффективности выполняемых логистических функций, но и на производст- венно-хозяйственной деятельности в целом. Некоторые проблемы в организации службы логистики на предприятии представлены в табл. 3.

Таблица 3

Некоторые проблемы в организации службы логистики на предприятии

Проблемы организации службы логистики	Мотивация сотрудников подразделений предприятия
Негативное отношение к службе логистики со стороны под­разделений предприятия	Переход к логистике традиционных функций, выполняемых другими структурными подразделениями предприятия
Отсутствие рациональной организационной структуры службы логистики предприятия	Спорный характер функций различных направлений произ­водственно-хозяйственной деятельности предприятия
Недостаточная функциональная и организационная гиб­кость службы логистики предприятия	Использование подразделениями предприятия просчетов и ошибок, допускаемых службой логистики
Отсутствие общей оптимальной организационной структуры предприятия и его подразделений	Неуверенность сотрудников подразделений предприятия в своем положении, особенно в ближайшей перспективе

Проблемы, возникающие при организации службы логистики на предприятиях и в организациях, имеют свои объективные причины. Логистика является относительно новым направлением экономи­ческой деятельности в целом, и в частности, на предприятиях и в организациях. При этом установление функций логистики осуществляется за счет пере­формирования целого ряда традиционных функций, которые сложились историче­ски, регламентированы определенными положениями и выполняются определенны­ми структурными подразделениями предприятия, для которых служба логистики вы­ступает в качестве конкурента. Между некоторыми подразделениями предприятия и службой логистики возникают противоречия по поводу осуществления той или иной функции или права принятия решения по определенным задачам.

Следующей проблемой в организации службы логистики на предприятии и в ре­шении вопроса о передаче ей некоторых функций производственно-хозяйственной деятельности, осуществляемой другими подразделениями предприятия, является оп­тимальность и рациональность организационной структуры данной службы. Четкая организация, классически разработанная оптимальная структура службы логистики, рационализация функций, процедур и операций, закрепленных за службой логистики на предприятии, регламентация взаимодействия звеньев микрологистической цепи входят в определенное противоречие с функционированием остальных подразделе­ний предприятия и с их организационными структурами.

Другая проблема в организации службы логистики, возникающая на предприяти­ях (касается в целом и современного менеджмента), состоит в отсутствии в настоящее время единого оптимального варианта организационной структуры по группам пред­приятий и организаций (и тем более по каждому отдельному конкретному субъекту хозяйствования) и каждого структурного подразделения, входящего в их состав. Су­ществующее многообразие организационных форм и структур, имея в каждом отдель­ном случае определенные преимущества, порождает и ряд серьезных недостатков, оказывающих влияние (в том числе негативное) не только на организационный про­цесс формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производ­ственно-хозяйственную деятельность предприятия или организации в целом.

Еще одна проблема в организации службы логистики на предприятии заключает­ся в отсутствии в ряде случаев ее организационной и функциональной гибкости. В ус­ловиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, изменений конъюнктуры самого рынка организационная струк­тура службы логистики на предприятии или в организации должна быть предельно гибкой и способной в короткое время реагировать на изменения внешней среды в от­личие от традиционно сложившихся и установившихся тенденций в структурах функциональных подразделений предприятий или организаций.

Осуществляемая в настоящее время глобализация экономики, глобализация биз­неса, возросшее давление конкуренции, интернационализация рынков и источников снабжения, в том числе первичными материальными ресурсами, использование но­вых систем управления производственно-хозяйственной деятельностью, прямые по­ставки сырья, материалов, полуфабрикатов, готовых комплектующих изделий, запас­ных частей требуют такой организационной структуры службы логистики на пред­приятии, которая была бы способна не только неукоснительно и точно выполнять традиционные логистические функции, но и обеспечивать потребителям необходи­мый и достаточный набор сервисных услуг.

Очевидно единственной и лучшей организацион­ной структуры службы логистики и ее структурных подразделений на практике не су­ществует. Более верным и оптимальным подходом к решению этой организационной проблемы является рассмотрение возможных альтернатив организации подобной службы.

Логистические центры.