Система Total Quality Management (TQM)

Современные методы менеджмента качества связаны с методологией Total Quality Management (TQM) всеобщим управлением качества. TQM – это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных аналогов, отвечающих требованиям потребителей.

Качество продукции – это одна из составляющих наряду с качеством управления, организации и системы. Объектами качества могут быть деятельность или процесс, продукция, организация, система или отдельное лицо. Основными составляющими качества могут являться определение потребностей, качество проектирования, качество производства, соответствие качества продукции стандартам, качество послепродажного обслуживания.

В качестве основных принципов TQM выделяют:

- постоянное отслеживание изменений в социо-культурной среде компании, способных оказать влияние на концепцию качества и на систему контроля качества;

- наличие процесса постоянного и непрерывного совершенствования как компании в целом, так и товаров и услуг;

- ориентированность на покупателя;

- заинтересованность всего персонала компании;

- вовлечённость всего управленческого персонала, несущего ответственность за реализацию концепции TQM;

- определение затрат, связанных с поддержанием необходимого уровня качества;

- постоянная поддержка системы управления качеством.

Разработка системы документации качества – важное условие реализации TQM. Произведённые товары и услуги должны соответствовать установленным стандартам, выполнение которых контролирует сама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жёсткую систему качества, записи результатов тестирования качества продукции обязательно архивируются. Система документации качества предполагает составление на каждую партию товаров документа, в котором перечислены основные параметры и характеристики продукции, дата окончания продажи продукции.

Для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдать основные требования TQM.

1. Ориентация на потребителя. Система качества должна быть направлена на удовлетворение требований потребителя, и превзойти его ожидания. Процесс ориентации на потребителя начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков для получения выводов по рынку в целом.

2. Ведущая роль руководства. Руководители устанавливают единые цели, направления деятельности и способы их реализации.

3. Сотрудники компании должны быть максимально вовлечены в процессе достижения поставленных целей. Персонал организации должен владеть методами работы в команде для обеспечения постоянного улучшения деятельности.

4. Процессный подход. Процессная модель состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые создают продукт. Основой управления бизнес-процессами являются показатели эффективности: затраты, время выполнения процесса, качественные характеристики процессов.

5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности предприятия могут быть повышены за счёт создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов по созданию качественной продукции.

6. Постоянное улучшение деятельности. Предприятие должно отслеживать не только возникновение проблем, но и предупреждать их возникновение в дальнейшем.

7. Подход к принятию решений, основанный на достоверных фактах. Достоверность данных базируется на внутренних проверках системы качества и др.

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает:

- увеличение степени удовлетворенности потребителями продукцией и услугами,

- улучшение имиджа и репутации компании,

- повышение производительности труда,

- увеличение прибыли,

- повышение качества и конкурентоспособности продукции,

- обеспечение экономической устойчивости предприятия и рационального использования всех ресурсов,

- повышение качества управленческих решений,

- внедрение новейших технических и технологических разработок.

Бенчмаркинг

Следующей системой управления, которая эффективно применяется за рубежом, является бенчмаркинг. Эффективный бенчмаркинг предполагает анализ и применение лучшей практики управления бизнесом, получение конкурентных преимуществ. Бенчмаркинг планирует исследования по улучшению в критических областях бизнеса.

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Объектами бенчмаркинга могут быть уровень запасов, незавершённое производство, количество отходов, уровень брака, уровень расходов и причины их возникновения и др.

Сегодня выделяют следующие виды бенчмаркинга: продуктовый, стратегический, внутренний, функциональный, общий и с конкурентом. Продуктовый сравнивает продукцию по различным критериям и показателям. Внутренний предполагает проведение сравнений между различными структурными подразделениями. Бенчмаркинг с конкурентом сравниваются параметры деятельности данной компании с конкурентами. Функциональный предполагает сравнение не с внутриотраслевыми конкурентами, а сравнение отдельных функций деятельности компании. Общий бенчмаркинг сравнивает бизнес-процессы организаций внутри одной отрасли. Стратегический сравнивает стратегии деятельности различных компаний.

Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется следующими факторами: лидер рынка проводит анализ только среди лучших компаний, небольшим компаниям можно ограничить анализ национальными организациями и др.

Выделяют пять принципов концепции бенчмаркинга

1. Концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании.

2. Важность бизнес-процессов. Любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько точек, по которым можно определить насколько эффективно протекает бизнес-процесс, и спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области бизнес-процессов.

3. Необходимость учёта несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется: на необходимости постоянного улучшения, важности покупателя, постоянной природе улучшений, групповой работе и важности работы каждого. При этом может совершаться следующая ошибка: за основу оценки результатов внедрения TQM берутся данные о результатах компании до внедрения системы TQM.

4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Систематически анализируются внутренние процессы, технологии, механизмы путём сопоставления с внешними бенчмарками для усовершенствования деятельности компании.

5. Бенчмаркинг – основа выживания организации в условиях агрессивной внешней среды.

Процесс бенчмаркинга может состоять из следующих последовательных шагов:

- распознание предмета бенчмаркинга,

- выделение необходимых для сравнения компаний,

- сбор необходимых данных,

- выделение текущего конкурентного преимущества,

- прогнозирование будущей деятельности,

- ознакомление с результатами и получение одобрения,

- установление функциональных целей,

- разработка плана действий,

- реализация планов и контроль процесса изменений,

- перепроверка бенчмарков.

Возможности улучшения распознаются при определении критических процессов, которые формируют систему критических факторов успеха продукции компании на рынке. Далее критические процессы анализируются с целью определения возможностей улучшения, которые располагаются по приоритетам.

В маркетинговой группе может быть выделено десять секторов – маркетинг, ориентированный на покупателя; работа с покупателями; выполнение заказов; поддержка продукта; оплата счетов; финансовый менеджмент; управление активами; управление бизнесом; информационные технологии; управление персоналом.

Бенчмаркинг – это внутриорганизационный процесс, направленный на усиление позиции компании в конкурентной борьбе, но сравнительный анализ деятельности с другими компаниями даёт больше возможностей для развития компании.

Вопросы для самопроверки по теме 4:

1. Сущность системы «директ-костинг».

2. Проблемы деления затрат на переменные и постоянные.

3. Учёт затрат и результатов по системе «директ-костинг».

4. Применение системы «директ-костинг» в отечественном учёте.

5. Аналитический аспект системы «директ-костинг».

6. Преимущества и недостатки системы «директ-костинг».

7. Политика цен системы «директ-костинг».

8. Сущность системы «стандарт-кост».

9. Классификация стандартов по системе «стандарт-кост».

10. Учёт отклонений по системе «стандарт-кост».

11. Применение системы «стандарт-кост» в отечественном учёте.