Глава 11. эффективность логистических систем

11.1. ОБЩЕХОЗЯЙСТВЕННЫЙ И СИНЕРГИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ

Эффективность логистической системы в обобщенном виде можно представить как комплексную экономическую категорию, характеризующую качество работы логистической системы (степень удовлетворения запросов потребителей) при заданном уровне общих (логистических) издержек. Если логистическую систему представить в виде системы массового обслуживания, то эффективность будет характеризоваться как вероятность успеха выполнения логистиче­ских операций при заданном критерии оптимальности.

Эффективность использования логистических методов и кон­цепций в бизнес-деятельности подтверждается предприниматель­ской практикой как зарубежных, так и российских компаний. Вне­дрение концепции логистического управления позволяет сократить уровень запасов в снабжении, производстве и сбыте, интенсифици­ровать процессы движения продукции и ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить затраты производства и обращения и, тем самым, обеспечить конкурентоспособность представляемой продукции или обслуживания. Особое значение придается про­блемам обслуживания заказов потребителей, являющимися од­ной из важных сфер применения логистики. Недостаточное вни­мание к теории и практике логистики неизбежно приводит к сни­жению уровня обслуживания, повышению издержек участников деятельности по продвижению продукции от предприятий-поставщиков до конечных потребителей.

Главной задачей логистики как вида деятельности является обеспечение с наименьшими затратами максимальной приспособ­ленности компаний и фирм к изменяющейся рыночной обстановке, увеличение на рынке своей доли и получение преимуществ перед конкурентами посредством создания эффективной интегриро-

ванной системы управления материальными, информационными, финансовыми и прочими потоками для гарантии высокого качества поставки продукции. Должна быть выстроена системная организа­ция функционирования и управления процессами развития логи­стической системы с целью повышения эффективности на основе синхронизации, оптимизации и интеграции потоков в организаци­онных системах. Все это должно осуществляться посредством вы­явления и устранения внутрисистемных и межсистемных конфлик­тов, преобразуемых во взаимовыгодные компромиссы корпора­тивного сотрудничества для повышения конкурентоспособности и доходов фирмы. Иными словами, необходимо установить синер-гические (древнегреческое synergia - сотрудничество, содружество) связи для придания системе эмерджентных (английское emergence -возникновение, появление нового) свойств, т. е. таких новых свойств и возможностей организованного целого, которыми не об­ладают составляющие систему части по отдельности. Наличие синергических связей позволяет увеличить общий эффект до боль­шей величины по сравнению с простым суммированием эффектов составляющих целое частей, при условии, что они действуют неза­висимо друг от друга.

В системе логистического управления синергические связи включают все контакты между поставщиками и потребителями при выполнении заказов. Услуга клиенту становится результатом объединенных усилий составных частей единого целого. Отличи­тельной особенностью таких усилий становится их взаимозависи­мость, поэтому они суммируются не арифметически, а алгебраиче­ски, т. е. они влияют, как друг на друга, так и, в большей степени, на конечный результат. Рост одних издержек компенсируется значительным сокращением других.

В настоящее время среди предприятий достаточно широко раз­вивается кооперирование, т. е. передача части непрофильных функ­ций компании другой организации - которая специализируется в этой области и берется выполнять работы от имени заказчика за огово­ренное вознаграждение. Экономические результаты деятельности компаний, использующих кооперирование в своей работе, говорят об экономической эффективности такого варианта сотрудничества: с одной стороны, предприятие снижает расходы на определенный непрофильный вид деятельности, а с другой стороны, специализи­рованные фирмы способны обеспечить высокое качество предос-

тавляемых услуг, что привлекает клиентов и, в итоге, способствует росту прибыли предприятия.

Системность и компромиссы составляют суть концепции логистики. Как отмечалось ранее, системность применительно к логистике, во-первых, означает, что все участники процесса товародвижения (поставщики, транспорт, оптовые и роз­ничные посредники, потребители) рассматриваются как части еди­ного целого, а сам процесс - как комплексная проблема; во-вто­рых, связи между всеми участниками соответствующим образом ор­ганизованы и сопряжены с технологией товародвижения; в-третьих, системность является необходимым условием получения внеотрас-левого (синергического) эффекта.

Отличительной особенностью функционирования любых систем­ных образований в условиях рыночной экономики является доста­точно большая неопределенность внешней среды, обусловливающая высокий уровень возможных изменений предпринимательской дея­тельности. При этом достижение целесообразной эффективности функционирования как отдельных хозяйствующих субъектов, так и образуемых ими систем возможно лишь при использовании са­мых разнообразных способов, если не исключения, то минимизации предпринимательских рисков. В теории и практике всю совокуп­ность способов снижения рисков подразделяют на две основные группы: обеспечивающие «не наступление» возможных рисков и по­зволяющие снизить отрицательное воздействие рисков на резуль­таты предпринимательской деятельности.

Способы, объединенные в первую группу, реализуются при по­мощи соответствующих мероприятий, позволяющих избежать любо­го, возникающего в процессе деятельности, риска. При этом решение об отказе от излишне рискованного бизнеса может быть принято как на предварительной стадии (на стадии принятия решения об организации той или иной предпринимательской деятельности), так и на стадии непосредственного ее осуществления (если факти­ческие риски оказались значительно выше предполагаемых). Спо­собы уменьшения рисков первой группы, хотя являются наиболее простыми и позволяют значительно сократить потери хозяйствующих субъектов, уменьшают потенциальную прибыль предприниматель­ской деятельности, так как ограничивают сферу хозяйствования.

Сущность способов управления предпринимательскими риска­ми второй группы заключается в достижении минимальных потерь хозяйствующих субъектов в процессе их деловой активности путем

разделения и распределения или комбинации различных рисков. Это, чаще всего, достигается за счет рассредоточения активов кон­кретной компании по различным направлениям предприниматель­ской деятельности. При этом происходит максимальное сокраще­ние возможных потерь на одно рисковое событие с одновременным увеличением потенциального числа случаев риска. Активы фирмы могут быть распределены как путем их физического разделения, так и путем деления по формам собственности.

Комбинация рисков осуществляется тогда, когда возможный риск делится между несколькими хозяйствующими субъектами. Различные фирмы разъединение риска обусловливают возможно­стью его минимизации для конкретной фирмы при увеличении числа хозяйствующих субъектов, делящих его между собой.

Распределение и комбинация предпринимательских рисков, проводимые с целью оптимизации движения финансовых, а также материальных и информационных потоков, являются по своей сути логистическими методами управления и могут быть широко ис­пользованы для повышения эффективности любых потоковых процессов. Так, например, в качестве характерного применения распределения рисков в логистике можно рассматривать сущест­вующие системы управления запасами.

Для всякой хозяйственной структуры главной целью является достижение положительных финансовых показателей за счет веде­ния своей хозяйственной деятельности. Система управления пред­приятием должна обеспечивать такую организацию хозяйственной деятельности, финансовые результаты которой позволяли бы про­водить постоянное развитие компании (фирмы). Для любой компа­нии источником дохода является реализация производимой про­дукции (услуги). С целью повышения эффективности каждая орга­низация должна иметь разработанную бизнес-стратегию. Несмотря на очевидную необходимость разработки бизнес-стратегии, лишь немногие предприятия ее разрабатывают. Хорошая бизнес-стратегия должна отвечать на следующие вопросы: что производить?, сколь­ко производить?, как и на чем производить?, какие применять тех­нологии?, кому продать и по какой цене?, у кого купить сырье и комплектующие?, где и под что взять оборотные средства?, как получить деньги за проданную продукцию? Разработка бизнес-стратегии необходима любой компании и при любых условиях. Целью бизнес-стратегии является обеспечение планомерного раз-

вития компании с учетом существующих положительных моментов в финансово-хозяйственной деятельности. При возникших сложных проблемных ситуаций бизнес-стратегия позволяет сконцентри­ровать все имеющиеся ресурсы на этих проблемах в соответствии с выработанными направлениями развития. При отсутствии биз­нес-стратегии ожидаемые результаты расплывчаты и не позволяют провести объективный анализ деятельности структурных подраз­делений и отдельных должностных лиц.

Теперь о компромиссах в логистике, которые рассматриваются как метод балансировки расходов, доходов и прибыли фирм. Вы­ражаться компромиссы могут в расчетах, отражающих интересы различных структурных составляющих компаний (фирм) и всех участников логистической системы. Интересы же у всех, как пра­вило, разные и нередко даже противоположные. Например, чисто транспортные предприятия, в целях снижения себестоимости пере­возок грузов, заинтересованы в больших объемах поставок продук­ции, хотя это приводит к росту их запасов. Производители, напротив, стремясь к сокращению своих запасов и складских емкостей, заин­тересованы в снижении объемов запасов, что снижает степень надеж­ности сети сбыта. Логистика помогает найти и реализовать на практике оптимальное соотношение затрат, запасов и качества об­служивания. Для этого выполняются многовариантные расчеты. Принимается к реализации тот вариант, который приносит наи­большую выгоду системе в целом.

Логистическая концепция управления перевозками грузов при­вела к смене приоритетов, когда основой деятельности взаимосвя­занных производственных и транспортных предприятий и организа­ций становится не получение максимальной прибыли для каждого участника в отдельности, а ее совокупная максимизация и справед­ливое распределение. Логистическое управление перевозками суще­ственно меняет традиционный подход в экономических и органи­зационных отношениях между взаимодействующими видами транс­порта. Наибольшие изменения логистика внесла в понимание экономической выгоды замены традиционной практики перевоз­ки «от двери к двери» на систему сквозной перевозки «от места происхождения груза до места его конечного назначения». В та­кой системе значимым компонентом стал контроль над грузом. Тот, кто контролирует груз по всей логистической цепи, независи­мо от используемого вида транспорта и типа подвижного состава,

имеет конкурентное преимущество перед тем, кто контролирует груз только на отдельных участках перевозки. Контроль и отсле­живание перемещения груза на всем пути следования различными видами транспорта, позволяет принимать все управленческие решения по выбору маршрута движения, перевозчика, вида транс­порта, узла перевалки, складских помещений и перегрузочного оборудования, освобождая от этих работ отправителей грузов. Все шире применяются прямые смешанные перевозки в виде мультимодальных и интермодальных технологических схем. Рабо­та экспедитора начинает строиться на обеспечении экономичной и рациональной доставки продукции на всех стадиях товародви­жения в необходимом количестве и в гарантированные сроки.

Последовательное проведение концепции логистического управ­ления требует учета дополнительных расходов, связанных с каче­ством транспортного обслуживания. К этим расходам необходимо добавить потери, возникающие в процессе перевозки в связи с уте­рей или порчей груза в пути. В целом же источниками снижения себестоимости при логистическом подходе к организации пере­возки являются:

снижение различного рода запасов по технологии «точно-в-срок» (ЛТ), когда изделия поставляются по согласованным графикам и в необходимом объеме;

уменьшение расходов на упаковку, маркировку и погрузку-разгрузку за счет применения широкого параметрического ряда разнообразных контейнеров;

сокращение расходов на предпродажную подготовку товаров при использовании специализированного подвижного состава; использование безбумажной электронной документации; снижение затрат на монтаж и установку оборудования за счет применения новейших типов подвижного состава и способов по­грузки-выгрузки .

Реализация логистических принципов связана с расширением функций экспедиторских и агентских транспортных фирм, прини­мающих на себя функции доработки, углубленной переработки сырья и полуфабрикатов, распределения их между потребителями. Они также выполняют и отдельные функции централизованно­го снабжения. При формировании производственно-транспортных корпораций появляются новые возможности взаимосогласованного сотрудничества синергической природы между производством

и транспортом, позволяющие получить дополнительный совокуп­ный экономический эффект.

В целом, можно сформулировать следующие три основные принципа организации перевозок в системе логистического управ­ления, соблюдение которых делает возможным существенное сни­жение общих (логистических) затрат и расходов:

принцип максимально возможного сокращения дополнитель­ных затрат живого и овеществленного труда у обслуживаемой клиентуры и на сопутствующие операции с грузом;

принцип максимально возможного сокращения различных потерь перевозимых грузов, как прямых (просыпание, выветрива­ние, хищение и т. д.), так и по причине ухудшения качества грузов в процессе их доставки (включая выполнение погрузочно-разгру-зочных работ);

принцип, по которому снижение внутритранспортных затрат выходит на первый план только после соблюдения в полном объеме первых двух принципов.

Приведенные принципы взаимозависимы и взаимно дополняют и обусловливают друг друга, в связи с чем их следует реализовывать одновременно и в комплексе как единое целое. При таком подходе каждый из принципов приобретает эмерджентные свойства, приво­дящие к значительному синергическому эффекту, не достижимому при соблюдении каждого из принципов отдельно, изолированно от других, вне связи с их влиянием на повышение эффективности производственно-транспортного комплекса в целом.

Проведению в жизнь принципов логистического управления в наибольшей степени способствуют следующие условия органи­зации работы.

1. Использование различных видов транспорта, участвующих в перевозках, как взаимно дополняющих друг друга, а не кон­курентов.

2. Охват логистическим управлением всех участников продви­жения грузов от их зарождения до конечной реализации потре­бителем.

3. Согласование режимов работы транспорта и партионности доставки грузов с режимами работы и пропускными возможностя­ми производственных подразделений и погрузочно-разгрузочных пунктов.

4. Полная ответственность транспортных предприятий за сохран
ость и качество перевозимых грузов на всех участках транспорти-

рования, включая доставку их к производственным агрегатам, складам, торговым комплексам и выполнение погрузочно-разгру-

зочных работ.

5. Вовлечение в логистическую систему управления современ­ных компьютерных технологий информационного обеспечения, включая современные (спутниковые) системы контроля и слежения за местонахождением и продвижением грузов.

Логистические принципы в организации перевозок грузов стиму­лируют развитие и инновационные процессы транспортного комплек­са, появление новых видов деятельности транспортного сектора стра­ны, экономят финансовые средства и усиливают взаимосвязь видов транспорта вместо банальной конкуренции между ними.

11.2. АУТСОРСИНГ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

В статье «Цели и методы аутсорсинга», опубликованной в жур­нале «Логистика» № 2 за 2003 г. в качестве эпиграфа приведено вы­сказывание Генри Форда, определяющее суть аутсорсинга: «Если есть что-то, что у нас не получается делать лучше и дешевле, чем у конкурентов, то нет смысла это делать. Мы должны эту работу пере­дать тем, кто может ее выполнить с заведомо лучшим результатом».

Термин аутсорсинг (outsourcing) появился как сокращение английского словосочетания «outside resource using», что соответ­ствует использованию ресурсов. Американцы дают аутсорсингу следующее определение: «оказание услуг или снабжение продукци­ей внешними поставщиками или производителями для уменьшения издержек и повышения конкурентоспособности предприятий». Иными словами аутсорсинг является эффективным инструментом современного бизнеса, обеспечивающим конкурентоспособность

предприятий.

Резкое обострение конкуренции как в национальном, так и ме­ждународном масштабах обусловило активизацию эффективных методов, обеспечивающих стабильное присутствие компаний на рынке. Одним из таких методов является аутсорсинг, показавший в последнее время свои преимущества перед другими, хотя реше­ние проблемы «make or buy» или «сделать самому или выгодно ку­пить у поставщика» известно достаточно давно. Основное содержа­ние аутсорсинга заключается в том, что компания для повышения конкурентоспособности заключает договор с компанией-партнером

на изготовление комплектующих изделий или выполнение опреде­ленных услуг, обеспечивающих нормальное протекание производ­ственных процессов. Компания-партнер, естественно, должна изго­тавливать комплектующие или предоставлять услуги с меньшими затратами, в нужные сроки и с более высоким качеством. Только при этих условиях целесообразно заключение контракта даже с воз­можной передачей в структуру компании-парнера отдельных под­разделений с их производственными активами. Такое партнерство, когда компании сосредотачивают внимание и усилия на своей ос­новной деятельности и передают партнерам несвойственные или недостаточно организованные функции, позволяет уменьшить из­держки и повысить качество продукции и услуг. Как правило, в аут­сорсинг передают поддерживающие производство звенья, структу­ры, функции.

Достаточно интересные данные по использованию аутсорсинга в зарубежной практике приведены в журнале «Логистика» № 2 за 2003 г. В частности, данные опроса директоров 450 крупнейших предприятий США и Европы, представляющих 30 отраслей эконо­мики, продемонстрировали высокую значимость аутсорсинга в дея­тельности компаний. В рейтинге основных инструментов управле­ния он занял четвертое место после таких инструментов, как стратегическое планирование (76 % респондентов), формирование миссии предприятия (70 %), бенчмаркинг (69 %). Аутсорсингу отдали предпочтение 63 % всех участников опроса. По степени использования и результативности он опередил такие известные инструменты управления, как TQM, CRM, SCM, реинжениринг. Подобный опрос, проведенный на предприятиях Азиатско-Тихо­океанского региона, показал, что аутсорсингу там отдали предпоч­тение 70 % респондентов. Среди других инструментов управления он занял первое место.

Институт аутсорсинга и фирма Dunand Bradstreet в США оцени­вают общий объем работ и услуг, выполненных на условиях аутсор­синга в 2000 г., в 340 млрд. дол., а среднегодовой прирост этого объема в 13 %. По услугам наибольшая доля аутсорсинга прихо­дится на сферу информационных технологий (20 %), администра­тивно-управленческих функций (15 %) и логистики (10 %).

Аутсорсинг логистических услуг в основном сосредоточен в транс­портной, складской и экспедиторской сферах деятельности, а также таможенной очистке грузов, таможенном декларировании и подго­товке транспортной документации.

В настоящее время среди транспортных компаний наметилась и активно развивается тенденция передачи в аутсорсинг принадле­жащей предприятиям различной транспортной тары многоразового использования в виде поддонов и различных контейнеров. Напри­мер, американская фирма «Tren Star» в конце 2002 г. заключила контракт на 15 лет с крупнейшей пивоваренной компанией из Ве­ликобритании Carlsberg-Tetley Brewing о передаче ей в оператив­ное управление всей принадлежащей компании пивной транспорт­ной тары. По условиям контракта фирма «Tren Star» обязана осу­ществлять сбор пустой тары, ее очистку, ремонт и доставку на пивоваренные заводы. Кроме этого фирма должна пополнить парк многооборотной пивной тары (металлических бочек) в течение срока контракта на один миллион штук. Интересно, что фирма «Tren Star» оказывает подобные услуги не одной пивоваренной компании, а нескольким, в том числе и конкурирующим друг с дру­гом на рынке пива.

Отдельные компании, как правило, нефтяные, владеющие мор­скими судами-танкерами, передают по аутсорсингу их эксплуата­цию (как несвойственную им функцию) морским пароходствам, исключая для себя груз ответственности за те последствия, которые возникают в случае аварий с этими судами.

Организация производства с передачей части работ и функций другим предприятиям на принципах субконтракции является одной из разновидностей аутсорсинга. В основном такая организация свойственна как производственной, так научной и проектно-конструкторской сфере деятельности. При заключении договора или контракта о субконтракции одна компания (контрактор) пору­чает другой компании (субконтрактору) изготовление (выполнение определенного вида работ) в соответствии с оговоренными и со­гласованными требованиями, в заданные сроки комплектующих изделий (видов работ), обработку своих предметов труда. Напри­мер, если промышленное предприятие не имеет своего литейного производства, оно может заказать необходимую продукцию литей­ного производства на соответствующем и приемлемом предприятии-субконтракторе. Возникающие при этом дополнительные логисти­ческие издержки должны компенсироваться получением дополни­тельных доходов от увеличения продаж (реализации), связанных с ростом конкурентоспособности продукции.

В странах Европейского Сообщества (ЕС) в процесс промыш­ленной субконтракции включились порядка 300 тыс. предприятий

с производственным персоналом 4 млн. человек. На долю субкон­тракции в общем объеме промышленного производства приходится около 15 %. По оценкам экспертов годовой объем выполненных по субконтракции работ в странах ЕС составляет почти 390 млрд. евро.

Подтверждением широкого практического использования прин­ципов аутсорсинга целым рядом компаний и фирм является ежегод­ная выставка MIDSET, проводимая в Париже и полностью посвящен­ная субконтракции. На ежегодной промышленной ярмарке в Ганнове­ре раздел субконтракции представляют порядка 2 тыс. экспонентов.

Активно используется субконтракция в странах Юго-Восточ­ной Азии, США, Бразилии и, естественно, Японии. Так ведущие японские компании по производству автомобилей Toyota и Nissan имеют объем поставок комплектующих изделий в общей стоимо­сти выпускаемых ими легковых автомобилей более 10%. В транс-портно-машинном производстве Германии субконтракторы выпол­няют 45 % общего объема работ. Все больший удельный вес суб­контракция занимает в производстве компьютеров. Если на начало 2003 г. ее доля составляла порядка 20 %, то в самые ближайшие го­ды ожидается увеличение до 60-70 %.

Среди предприятий-субконтракторов, присутствующих на поя­вившемся рынке аутсорсинговых услуг, есть предприятия двух ви­дов или двух уровней. Одни из предприятий напрямую поставляют детали и комплектующие узлы предприятиям-контракторам - это предприятия первого (высшего) уровня иерархии. Другие предпри­ятия (второго уровня) работают по договорам (контрактам) с суб-контракторами первого уровня. Координация их деятельности осуществляется управлением логистическими цепочками поставок между контракторами и субконтракторами всех уровней.

Исключительно важным и значимым обстоятельством положи­тельной динамики развития субконтракции становится широкое подключение к участию в этом процессе предприятий малого и сред­него бизнеса.

Изложенное выше свидетельствует об использовании аутсор­синга во многих сферах как производственной, так и коммерческой деятельности во многих странах с развитой рыночной экономикой. А как обстоят дела с применением принципов аутсорсинга в Рос­сии? Здесь необходимо отметить, что по уровню развития аутсор­синга Россия отстает от многих развитых стран мира, хотя осново­полагающие принципы его эффективно использовались при разра-

ботке новых видов вооружения во время Великой Отечественной войны, а также создании атомной и водородной бомб, равно как и разработки атомных реакторов. Для этого лучшие умы России в разных областях знаний, способные лучше других решать задачи в конкретных и специфических сферах, собирались вместе для бы­строго и эффективного достижения результата по поставленной проблеме.

Особенность функционирования российских предприятий за­ключается в том, что они создавались и развивались с теми струк­турными подразделениями, которые представляли социальную и ни­коим образом не затрагивали и не касались основной профильной деятельности. Иными словами, они строились по принципу нату­рального хозяйства. В Советском Союзе о передаче отдельных ви­дов работ или функций другим предприятиям и организациям без детального согласования с вышестоящими директивными органами не могло быть и речи.

Осуществляющийся переход России к рыночной экономике, становление профессиональной сферы услуг вызвал желание мно­гих компаний и фирм передать второстепенные и несвойственные им работы и функции (хотя и крайне важные) другим предприяти­ям, которые специализируются на этих работах и функциях, вы­полняют их лучше и с меньшими затратами. Такое желание прояв­ляется особенно настойчиво при внедрении компаниями современ­ных информационных технологий, использовании складских распределительных центров и пользующихся автоматизированным учетом и отчетностью.

В нашей стране создано более 15 региональных центров суб­контракции, которые отбирают информацию о производственных возможностях компаний и фирм своего региона на сайтах и спо­собствуют заключению договоров и контрактов субконтракции, а также организации логистических цепочек поставок и проведе­нию тендеров заказов. Так в Москве еще в 1998 г. начал свою рабо­ту межрегиональный центр промышленной субконтракции и парт­нерства. По инициативе Союза промышленников и предпринима­телей Санкт-Петербурга, Северо-западного филиала ассоциации «Станкоинструмент» в сентябре 2002 г. образован и стал функцио­нировать центр субконтракции «РИТМ» в г. Пскове. Только в Санкт-Петербурге образованы: ОАО «Петербургский субконтрактивный центр», ЗАО «Северо-западный субконтрактивный центр», произ-

водственно-субконтрактивный центр приборостроения «Ростурбо», субконтрактинговые центры ОАО «Электромеханика», завода им. Свердлова и др. Относительно недавно российская компания Data Fort провозгласила о начале проекта корпоративного аутсор­синга на базе собственного центра обработки данных при участии зарубежных фирм IBS и Cable Wireless. Согласно объявленному проекту применение аутсорсинга позволит обслуживаемым пред­приятиям более чем на 30 % снизить свои затраты, связанные с ин­форматизацией производственных процессов.

Несмотря на то, что у нас в стране есть предприятия, исполь­зующие аутсорсинг, их все-таки очень мало. Крайне недостаточно литературы по аутсорсингу и редко проводятся семинары по нему. Поэтому неудивительно, что на вопрос, заданный менеджерам 132-х российских компаний об использовании аутсорсинга, только 20 % респондентов ответили утвердительно, а более 65 % из них вообще не имели представления об этом инструменте поддержки конку­рентоспособности их бизнеса.

В 2001 г. журнал «iBusiness» опубликовал статью «Шесть «нет» аутсорсингу в России», в которой приведены шесть основных причин, препятствующих широкому использованию аутсорсинга в нашем экономическом пространстве. Они актуальны и в настоя­щее время:

низкое качество обслуживания;

недостаточная надежность;

запредельно высокая стоимость услуг, превышающая собствен­ные издержки предприятий на передаваемые работы и функции;

отсутствие должной открытости и «прозрачности» в деятельно­сти обслуживаемых предприятий;

работа российских аутсорсеров требует непрерывного и жест­кого контроля со стороны предприятий-заказчиков их услуг, что создает им дополнительные трудности;

слабая компетентность аутсорсеров в специфике обслуживания конкретных предприятий.

Хочется надеяться, что эти трудности сопряжены с периодом становления и роста, носят временный характер, а российский аут­сорсинг займет достойное место среди инструментов бизнеса и бу­дет служить надежным средством повышения эффективности функциональных сфер логистики.

11.3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ

Эффективность логистических систем зависит от множества факторов и, прежде всего, от уровня организации. Логистическая система, функционирующая в условиях окружающей среды, посто­янно испытывает воздействие внешних и внутренних возмуще­ний, которые стремятся вывести систему из сбалансированного равновесного состояния. Настройка системы может осуществлять­ся при различных сочетаниях численных значений параметров, определяющих ее функционирование. Различные варианты на­стройки, реализуемые через управленческие решения, позволяют получить различную устойчивость и различную эффективность при работе системы.

Управление тем и отличается от спонтанных действий, что име­ет целью достижение вполне конкретных результатов. При этом выработка управленческих решений опирается на прогноз послед­ствий этих решений. Без возможности прогноза развития того или иного процесса немыслимо управление им. На основе прогнозов строится курс действий - система целей и ориентиров, которых компоненты системы должны придерживаться в повседневной дея­тельности. Все это ограничивает область принятия решений и обеспе­чивает соответствие решения поставленным целям, придает единую структуру разным типам планов.

Логистический подход к управлению требует соответствующих методов и моделей для разработки и принятия управленческих реше­ний, обеспечивающих единство снабжения, производства и сбыта.

Принятие комплекса квалифицированных управленческих ре­шений крайне актуально в рыночных условиях, так как возможно­сти выбора достаточно широки, а эффективных и реализуемых ре­шений - единицы. Действия работников конкретных предприятий получают нужную направленность только при постановке перед ними понятной и ясной цели и определении, согласно этой цели, способа разрешения проблемной ситуации.

В любой системе управления с участием человека решение принимается на основе знаний, опыта, творчества и воли лица, принимающего то или иное решение. Однако воля должна основы­ваться на знании законов, действующих в соответствующей функ­циональной области логистики, адекватной оценке сложившейся обстановки, имеющихся сил и средств. В противном случае неиз-

бежен субъективизм и волюнтаризм. Особенно это значимо при принятии решения по устранению проблемной ситуации в услови­ях риска и неопределенности. Управленческое решение-это основанный на закономерностях и действующих в конкретной среде принципах, правильном уяснении содержания проблемной ситуации и окружающей обстановки, результат творческого мышления и воли руководителя, определяющий цель действий, си­лы, средства, способы и сроки ее достижения, а также задачи работников предприятия (рис. 11.1).

Одним из главных требований к управленческому решению яв­ляется его обоснованность, иными словами соответствие сложившей­ся и ожидаемой обстановке, проблемной ситуации, замыслу выше­стоящего руководителя, закономерностям и принципам соответст­вующей функциональной области. Ошибочное управленческое решение оказывает большое отрицательное влияние на морально-психологическое состояние сотрудников и партнеров, подрывает авторитет руководителя и может свести на нет возможность дос­тижения успеха. Кроме обоснованности, каждое управленческое решение должно быть своевременно принято.

Рис. 11.1. Сущность управленческого решения

Как показывает практика, руководителю при принятии управлен­ческого решения приходится сталкиваться со многими противоре-

чиями, для успешного разрешения которых необходимо творческое сочетание экономических, технических, технологических и мате­матических методов, т. е. применение логистического подхода. Ру­ководитель должен обладать глубокими знаниями и опытом, уме­нием творчески мыслить, мужеством, решительностью, волей, ин­туицией, предвидением развития ситуации, способностью пойти на обоснованный риск и взять на себя ответственность за принятое решение. В условиях временных ограничений сам руководитель должен определять только те компоненты решения, которые в дан­ных условиях являются главенствующими и которые не могут оп­ределить другие работники предприятия. Такими компонентами управленческого решения обычно являются:

замысел действий;

задачи подразделений или работников предприятий;

основные вопросы взаимодействия и порядок всестороннего обеспечения действий;

организация управления (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Структура управленческого решения

Замысел действий выражает основную идею руководителя, оп­ределяющую цель дальнейших действий, а также в общем виде силы,

средства и способы ее достижения. Замысел является главным ком­понентом любого управленческого решения и основой модели предстоящих действий. Замысел, как правило, устанавливает: на­правление сосредоточения основных усилий; кто клиент или кон­курент и характер работы с ним; порядок воздействия на клиента или конкурента; расстановку работников для достижения цели.

Задачи подразделений или сотрудников предприятий опреде­ляются в решении строго с намеченным замыслом. Суть термина «задача» сводится к определению, на какого клиента или конку­рента и как необходимо воздействовать подразделениям и работ­никам предприятия.