Формирование финансовой структуры предприятия

Проблема формирования финансовой структуры предприя­тия или фирмы является одной из центральных при постановке бюдже­тирования. По сути дела выбор финансовой структуры - это выбор объектов бюджетирования.

Финансовая структура предприятия - это набор бизнесов или дру­гих сфер финансовой ответственности, распре­деленных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управ­ленческого учета.

Как правило, в финансовой структуре принято выделять центры прибыли,

центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат, венчур-центры, центры инвести­ций и т. д.

Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами соответствующих центров персональной ответственности за достижение результативных показателей.

В системе управления организацией учет по центрам ответст­венности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответ­ственности позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руково­дства организации. С другой стороны, она позволяет оценивать результатив­ность деятельности центров ответственности, и, таким образом, выполняет контрольную функцию. Важно, что бы оценка дея­тельности руководителей на уровне каждого конкретного центра ответственности проводилась только на основании контролируемых им показателей, на величи­ну которых он может влиять своими действиями и решениями.

Бюджетный контроль и анализ отклонений

Заключительный контроль выполнения бюджетов производится в форме отчетов об их выполнении, а также ревизионных проверок деятельности различных центров ответственности.

Для эффективного функционирования системы процедуры заключительного (выходного) контроля необходимо выполнение следующих условий:

а) контролируемое действие или деятельность должно иметь определенную цель или систему целей;

б) результат контролируемого действия или деятельности дол­жен быть измерим;

в) для объекта контроля должен существовать способ выявления отклонений достигнуто­го результата от желаемого;

г) должна существовать возможность принятия определенных мер для исправления выявленных недостатков и отклонений.

При выявлении отклонений, их подразделяют на благоприятные и неблагоприятные. Отклонения, которые при прочих равных условиях ведут к росту прибыли – являются благоприятными (рост выручки, объемов про­даж и производства, снижение затрат). Отклонения, которые влекут за собой падение прибыли (рост затрат, снижение производства и реа­лизации) - неблагоприятны.

Управление по отклонениям подразумевает текущий и итого­вый анализ отклонений и выявление их причин. При этом целесообразно установить уровень существенности для анализируемых отклонений (в процентах к бюджету, или по абсолютной величине). Анализу должны подвергаться как неблагоприятные, так и благоприятные отклонения.

Организация контроля выполнения бюджетов предполага­ет отслеживание хода выполнения плановых заданий с помощью контрольной отчетности, составляемой с определенной периодичностью и детализацией. Помимо бюджетной информации, контрольная отчет­ность может включать информацию об отклонениях в процентах к бюджету или в абсолютном ко­личественном выражении, информацию технико-технологического ха­рактера и различные комментарии. Контрольная отчетность по центрам ответственности должна содержать указания насчет контролируемости статей бюджета менеджерами центра ответственности.

Использование учетной информации в процессе принятия управленческих решений

Понятие «управленческое решение». Информационное обеспечение управленческих решений

Анализ зависимости «затраты - объем производства - прибыль»

Ограничения и допущения анализа безубыточности

Анализ безубыточности и производственный риск организации