Традиционная стратегия конкуренции

конкурент А силовая

конкуренция

конкурент А РЫНОК конкурент Б индивидуальные цели

силовая

конкуренция

конкурент Б

Рис. 14 Схема традиционной стратегии конкуренции.

Энергия этих компаний расходуется не эффективно. Конкурирующие фирмы направляют свои усилия не только на изучение потребностей потребителей и продвижение товаров, но и на борьбу со своими конкурентами.

При использовании стратегии Айкидо происходит переход от силовой конкуренции к конвергенции, координации интересов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается значительная экономия ресурсов и эффективность действий компании на рынке (Рис. 15).

Стратегия «Айкидо»

конкурент А

конкурент А единая рыночная

РЫНОК стратегия АЙКИДО

конкурент Б стратегия

Конкурент Б

Рис. 15 Схема рыночной стратегии «Айкидо».

Стратегия Айкидо основана на использовании сильных сторон конкурента для своей выгоды. Она не приемлет эгоизма и ориентирована на успех, поскольку в фокусе компании результат и как следствие его – опыт, обеспечивающий её рост и развитие.

При сравнении представленных стратегий становится вполне очевидным тот факт, что применение традиционной конкурентной стратегии, основанной на маркетинговой агрессии, не дает желаемого эффекта конкурентного преимущества на рынке. Менеджеры, пытающиеся «украсть ветер из чужих парусов» попадают в «дилемму узника» для двух компаний, желающих расширить свой бизнес за счет вытеснения с рынка друг друга.

Рассмотрим матрицу «Дилемма узника» (рис. 16).

В матрице компания А выбирает стратегию по горизонтали, а компания Б – по вертикали. Дилемма заключается в том, что выбор обеими компаниями силовой стратегии сопротивления приведет к обоюдным потерям. Например, если по оценкам менеджера компании А, компания Б действует в соответствии со стратегией Айкидо, то есть следует собственной стратегии и реагирует только в случае неспровацированной атаки, тогда компания А может выбирать между стратегией Айкидо (ожидаемая прибыль 5%) и традиционной силовой стратегией (ожидаемая прибыль 6%).

Если же менеджер придет к выводу о том, что компания Б будет придерживаться традиционной силовой стратегии, то он окажется перед выбором между стратегией Айкидо (ожидаемая прибыль 1%) и традиционной силовой стратегией (ожидаемая прибыль 2%). То есть опять силовая стратегия выглядит для него предпочтительнее. Таким образом, в условиях традиционной силовой стратегии компания А и в том и в другом случаях окажется с большей прибылью, а потому и выбирает данный вариант. Другими словами, менеджер компании А считает, что независимо от того, какую стратегию предпочитает конкурент – компания Б, в любом случае его компании будет выгодней придерживаться традиционной силовой стратегии, обеспечивающей конкурентное преимущество на рынке.

Компания Б

Традиционная

Стратегия Айкидо силовая

Стратегия

Стратегия

Айкидо 5% 1%

Компания А

Традиционная

силовая 6% 2%

Стратегия

Рис. 16 Матрица «Дилемма узника».

Аналогично будет рассуждать и менеджер компании Б. В результате компания А и компания Б окажутся в правом нижнем квадрате (ожидаемая прибыль 2%). Этот результат значительно ниже, чем если бы компания А и её конкурент – компания Б предпочли руководствоваться стратегией Айкидо – тогда бы они оказались в левом верхнем квадрате (ожидаемая прибыль 5%).

Таким образом, матрица «Дилемма узника» наглядно представляет более эффективные подходы в решении различных проблем, которые возникают и в процессе управления группой в составе организации, и в бизнесе, и во многих других случаях. Например, стратегия Айкидо включает три этические фазы защиты: первая – восприятие действий конкурента, вторая – оценка ситуации, третья – реакция и принятие решения.

Практическая значимость матричной игровой техники заключается в том, чтобы показать, что стратегии, основанные на принципе «побеждай не уничтожая» приводят к более эффективным управленческим решениям, нежели стратегии основанные на эгоцентризме и агрессии.

Переговорные методы.

Данная группа методов представлена переговорными игровыми методиками. Среди игровых переговорных методик можно выделить:

1). Дистрибутивные – ориентированные на максимальное получение собственной выгоды;

2). Интегративные – целью которых является достижение взаимовыгодных результатов;

3). Позиционные – направленные на создание положительного социально-психологического климата в группе;

4). Внутриорганизационные – используемые для выработки консенсуса в команде.

Переговорные игровые методики представляют собой модели переговорных процессов, выступающих в качестве способов разрешения проблем в процессе управления группой.

Надо подчеркнуть, что переговоры используются не только при разрешении конфликтов в организации. Они являются повседневной практикой людей, обеспечивающей межличностное взаимодействие как внутри группы, так за ее рамками. В этой связи можно выделить различные типы деятельности участников переговоров. К ним относятся:

- достижение необходимого результата;

- оказание воздействия на баланс сил;

- создание конструктивной психологической обстановки в группе;

- применение гибкой тактики с целью развертывания процесса.

Основанием для моделирования переговорной методики являются: во-первых, характерные виды поведения участников переговоров: а) сотрудничество – борьба; б) развертывание – уклонение и, во-вторых, переговорные дилеммы: а) уступчивость или неуступчивость; б) доминирование или подчинение; в) общительность или замкнутость; г) развертывание – уклонение.

Таким образом, можно утверждать, что основанием переговорного моделирования как метода управления группой служит деятельность людей, составляющих группу, иливходящих с нею в непосредственный контакт.

Одновременное использование двух типов поведения позволяет преодолеть разобщенность и взаимозависимость участников, возникающие в процессе переговоров и приблизится к решению проблемы. Для наглядности рассмотрим характерный для деятельностных моделей пример построения игровой переговорной методики (рис.17).