Целевой подход к оценке эффективности.

Данный подход позволяет определить на сколько полученные результаты деятельности соответствуют поставленным целям. Поэтому измерениям подлежат выходные данные, которые характеризуют уровень соответствия используемых стратегий оперативным и стратегическим целям. В качестве примера можно привести успешный менеджмент футбольного клуба «Зенит». Важнейшим показателем успеха является посещаемость матчей с участием питерской команды. Эта цель достигается за счет грамотной работы менеджеров клуба по селекции игроков, приглашения на должность главного тренера одного из известных специалистов и тщательной игровой подготовки футболистов. Поэтому сравнение экономических показателей в затратной и доходной частях вполне очевидно представляют эффективность организации от матча к матчу.

В целевом подходе наиболее важными являются оперативные цели, поскольку они отражают динамику изменений, характеризующихся успешным выступлением как на первенстве страны, так и в международных встречах.

Целевой подход чаще всего применяется для оценки эффективности коммерческих организаций, которые оценивают успешность применяемых стратегий с позиций прибыльности. Однако следует иметь в виду, что оперативные цели из-за достаточно быстрой смены ситуаций вычленить и отследить бывает очень сложно. Вследствие этого полученные результаты могут оказаться не достоверными, что представляет значительную трудность для менеджеров в плане выработки решений о применении стратегий. Поэтому, что бы получить максимально приближенные к действительности результаты не достаточно оценивать эффективность применения только одной стратегии или деятельности только одного структурного подразделения. Как отмечал Рассел Акофф, чтобы понять систему, необходим комплексный подход, поскольку система – есть целое, которое невозможно понять с помощью анализа.

Подход с позиции особенностей внутренних процессов.

При этом подходе рассматривается внутренняя среда организация. Важнейшим фактором, который относится к внутреннему функционированию организации и подлежит измерению, является экономичность организации. Экономичность определяется количеством ресурсов, используемых для производства продукции, и может быть выражена как отношение количества входящих ресурсов к количеству произведенного и реализованного продукта.

Экономичность и экономическая эффективность не идентичные понятия. Экономичность не всегда обусловливает достижение экономической эффективности. Например, организация может быть весьма экономичной по потреблению входящих ресурсов, но качество продукции или ограниченность ее функциональных возможностей может не отвечать потребностям рынков. В организациях со сложной и фрагметальной структурой экономичность измерить трудно, поскольку структурные подразделения могут преследовать оперативные цели, которые не связаны меду собой. Это говорит о том, факторы, составляющие внутреннюю среду организации, обладают значительной изменчивостью, что обусловливают высокую степень их неопределенности. Получаемые в разных частях организации результаты, при определенных условиях, могут в целом составлять дискретный хаос, которым, по выражению Питера Друкера, приходится управлять современному менеджеру. Поэтому измерить эффективность организации по разрозненным результатам деятельности подразделений или отдельных работников почти невозможно. Определяя, какие показатели можно измерить, менеджеры сталкиваются с еще одной трудностью, такой как неизмеряемость показателя. Некоторые процессы, которые происходят в организации, не имеют количественного выражения. Например, человеческие ресурсы. Если рассматривать потенциалы, которыми обладают работники физического и работники умственного труда, то вполне очевидно, что данные факторные группы вообще не подлежат сравнению. Например, можно рассчитать необходимое количество землекопов для рытья траншеи, но невозможно выразить количественно потенциал профессионального опыта рабочего высокой квалификации или уровень криативности работника умственного труда. Равно абсурдным звучит и то, что для разработки идеи требуются усилия двух докторов и трех кандидатов наук.

Таким образом, экономическая эффективность выступает как интегрированное качество, где экономичность характеризуется и как рациональное использование входящих ресурсов, и как бережное отношение к человеческим ресурсам, составляющим основу организации.

Подчеркивая значимость внутрикорпоративных процессов для оценки эффективности организации, Ричард Дафт отмечает, что показателями эффективности являются:

- сильная корпоративная культура и доброжелательный рабочий климат;

- взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой;

- взаимное доверие и общение между работниками и руководством;

- свобода выбора в плане принятия решения, то есть, решение принимает тот, кто находится ближе к источнику информации независимо от иерархической подчиненности;

- незатрудненность вертикальных и горизонтальных коммуникаций, согласие относительно существенных фактов и оценок;

- вознаграждение менеджеров за хорошую работу, рост и развитие своих подчиненных, а также за умение создать эффективную рабочую группу;

- взаимодействие организации и её частей, при котором проблемы, возникающие в ходе работы, решаются в пользу интересов всей организации (Дафт, Ричард, Л. Организации. Учебник для психологов и экономистов. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2001. – с.60).

Ресурсный подход.

В основе ресурсного подхода к оценке эффективности применяемых стратегий лежат два принципа теории открытых систем: потребность организации в ресурсах и пропускная способность организации. Эти принципы мы рассматривали в контексте организационного развития (см. Тема 3. Организационное развитие). То есть, эффективность организации определяется тем, на сколько поступающая извне информация способна вызвать реакции со стороны организации адекватные изменениям окружающей среды, на сколько способны менеджеры использовать эту информацию для принятия правильных решений, направленных на результат, на сколько принятые решения способствуют рациональному использованию привлеченных ресурсов, таких как сырье, технологии, оборудование, человеческие ресурсы и ресурсов внутрикорпоративных, таких как организационная культура.

Использование ресурсного подхода в оценке эффективности применяемых стратегий сопряжено с определенными сложностями. Если ресурсы, которые можно измерить с помощью количественных методов являются осязаемыми (запасы сырья, количество персонала), то ресурсы, которые не подвергаются количественной оценке (нужды потребителей, паттерны поведения работников при принятии решений и т.п.) плохо поддаются анализу и трудно управляемы. Этим объясняется недостаток данного подхода. Тем не менее, ресурсный подход широко применяется в большинстве некоммерческих организаций, где количественные показатели, свидетельствующие о работе организации, получить достаточно трудно.

Оценка эффективности организации заинтересованными сторонами.

В отличие от традиционных подходов, оценка эффективности организации заинтересованными сторонами является сравнительно новым подходом. Заинтересованными в эффективной деятельности организации сторонами являются акционеры, инвесторы, кредиторы, поставщики, представители каналов распределения и некоторые контактные аудитории, например, лоббисты. Оценка, которая дается заинтересованными сторонам является разносторонней и многоаспектной, поскольку каждая из сторон руководствуется собственными критериями. Так владельцы предприятия и инвесторы в качестве критерия принимают доходность и прибыльность. Контактные аудитории оценивают организацию со стороны ее общественной значимости. Кредиторов в первую очередь интересует кредитоспособность организации. Поставщики заинтересованы в постоянстве и наращивании заказов со стороны организации, а потребители оценивают эффективность деятельности организации с позиций широты товарного ассортимента, качества продукции или услуг, доступности и адекватности цен. В оценке эффективности принимают участие и работники организации, оценивающие ее деятельность через призму реализации собственных смыслов и целей, а также государственные институты, призванные регулировать социальные и экономические процессы в центре и на местах.

Таким образом, можно полагать, что данный подход больше всего соответствует современным требованиям, предъявляемым оценке эффективности организации в контексте стремительно изменяющегося мира. В отличие от традиционных подходов он является более широким, охватывающим как факторы внешней, так и факторы внутренней среды организации. Ценность этого подхода заключается в том, что он позволяет донести до понимания менеджеров, что эффективность – есть и интегрированное качество, и многомерная концепция управления, поддающиеся только комплексной системной оценке, о необходимости которой и заявляют ведущие исследователи менеджмента Рассел Акофф, Питер Друкер и Ричард Дафт.