Цели и стратегии организации.

Стратегическая цель организации, определяет направленность деловой активности и смысл существования организации. В ней описываются философия организация: ценности организации, ценности потребителей и их соответствие друг другу, политика организации социально-экономическом пространстве, ее перспективы и ожидаемые результаты.

Оперативные цели организации направлены на достижение результатов конкретной деятельности, которая выражается определенными количественными показателями. Оперативные цели являются основанием для принятия управленческих решений в части экономической результирующей. Они отражают рост и развитие организации в соответствии со стадиями ее жизненного цикла. Так, например, показателем общего результата деятельности коммерческой организации является прибыльность. Для некоммерческих организаций, например, политических партий, показателем их роста и развития будет являться увеличение численности состава, повышение роли в социально-политической деятельности общества.

Оперативные цели определяют управление стратегическими изменениями в технологии, продукте, структуре и культуре организации. В связи с этим они охватывают такие стратегические области как ресурсы, рынки, персонал, инновации и производительность труда.

Цели стратегии организации – это наиболее существенные инструменты, обеспечивающие поступательное развитие организации в турбулентной внешней среде.

Под организационными стратегиями следует понимать совокупность долгосрочных целей организации, направленных на воплощение ее философии. Стратегия организации – это план взаимодействия с конкурентной средой, направленный на достижение целей организации.

Как правило, стратегии включают в себя различные методы достижения целей, но основной их сущностью является обеспечение конкурентного преимущества на рынке. Существуют различные подходы к выстраиванию стратегий. Рассмотрим некоторые из них.

Стратегия Анзоффа.

Данная стратегия вытекает из так называемого Gap-анализа, который начинается с прогноза текущего состояния основных экономических показателей организации на планируемый период с помощью метода экспертных оценок (рис.8).

Объем Е (Цель)

продаж

D (Новые товары)

C (Новые сегменты рынка)

B (Продуктивность)

A (Прогноз)

T

Рис. 8 График Gap-анализа (по Анзоффу).

Прогноз дает на графике точку А.Начиная сизображенной позиции объема продаж в момент времени, планируется достичь в конце периода показателя Е.Чтобы закрыть щель до точки В, достаточно улучшить операционную деятельность организации без изменения ее стратегии.

Чтобы подняться выше точки Вна графике, необходимо изменить стратегию действий организации на рынках (стратегическая щель В – Е). Это может быть выражено в расширении доли рынка, в выводе на рынки новых товаров, в расширении ассортимента вверх, то есть в освоении новых сегментов рынка.

Стратегии Анзоффа можно рассмотреть с помощью матрицы, которая позволяет менеджерам выстроить определенный алгоритм мероприятий, направленных на обеспечение организации конкурентного преимущества в условиях растущих рынков (рис.9)

Р Ы Н К И

Старые новые

Стратегия 1	Стратегия 3
Стратегия 333 2	Стратегия 4

Рис. 9 Матрица Анзоффа.

Прогнозируемый результат от продаж дает на графике точку С,что определяет стратегии, для которых характерны мероприятия направленные на разработку рынка (1). К ним можно отнести:

- мероприятия, способствующие увеличению потребления (изменение ценовой политики, увеличение объема упаковки и тому подобного);

- привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация скрытой потребности в покупке (реклама, предложение проб, снижение цены).

Суммарный прогнозируемый объем продаж в результате мероприятий

в рамках стратегии расширения рынка (2) и стратегии разработки и вывода на рынок новых товаров (3) дают на графике точку D.

При освоении новых рынков со старыми товарами возможны следующие мероприятия:

- организация сбыта на новых региональных, национальных и интернациональных рынках;

- расширение функций товаров;

- новые области применения старых товаров;

- вариации товаров с целью наилучшего их приспособления к потребностям сегментов рынка.

При разработке новых товаров (стратегия изменения товара) предполагается вывод новых товаров на уже имеющиеся у организации рынки.

При стагнации рынков, когда организации необходимо снизить риски конкурентной среды, финансовые и организационные риски, применяется стратегия диверсификации (4). Это, как правило, выражается в разработке производственных программ, нацеленных на производство продуктов, не имеющих какой бы то ни было связи прежними товарами. Стратегия диверсификации производства включает три формы:

- горизонтальную, то есть диверсификацию на том же уровне, например, выпуск автокорпорацией «Хонда» мотоциклов;

- вертикальную, то есть диверсификацию на сбытовые и снабженческие рынки, например, кожевенное производство диверсифицирует выпуск изделий из кожи (одежда, кожгалантерея и т.п.);

- побочную, то есть диверсификацию без различимой вещественной взаимосвязи, например, участие «Дженерал Моторс» в производстве спортивного инвентаря.

Модель конкурентных стратегий Майкла Портера.

Исследовав деятельность нескольких фирм Портер пришел к выводу о том, что на рынке действуют пять сил, которые обусловливают механизм конкуренции. К ним относятся: конкуренты внутри отрасли; потенциально новые конкуренты; альтернативные товары; рынки; партнеры по кооперации.

Для получения устойчивой прибыли организация должна иметь конкурентное преимущество на выбранном сегменте рынка. Однако действующие на одном сегменте фирмы, занимают разные позиции и имеют неодинаковые доли рынка. В этой связи М. Портер, показывая связь между эффективностью деятельности организации и относительной долей рынка (рис. 10), выделил рисковую зону деятельности организации.

Рентабельность

Организации

Зона рисков конкурентной среды

Обработка целевого Лидерство в затратах

сегмента рынка или дифференцирование

товаров (услуг)

Зона