Изменения в организационной культуре.

Изменения в культуре организации являются наиболее сложными и трудно диагностируемыми. Они касаются личностных преобразований работников от самого низшего – технологического уровня управления до институционального – высшего руководства организации. Прежде всего, эти изменения затрагивают существующие паттерны организационного поведения, которые могут известным образом видоизменяться, вступать во взаимодействие с другими паттернами или образовывать новые. В условиях современной неопределенной среды организационная культура претерпевает существенное давление на такие важные ее элементы как ценностные ориентации работников, личностная культура, самооценка и отношение к себе и своим способностям. А также существенным образом меняется сегодня и образ мышления, и само мировоззрение.

Перечисленные типы изменений очень тесно связаны между собой так, что изменения в одной части системы неизбежно вызывает реакцию со стороны других ее частей, обеспечивая тем самым непрерывное поступательное развитие организации.

В качестве управленческого инструмента, обеспечивающего поступательное развитие организации, выступают организационные стратегии.

Под организационными стратегиями мы понимаем совокупность целей организации на разных стадиях ее развития, определяющих результат, ради которого возникает организация, и осуществляются конкретные действия, направленные на достижение этого результата.

Можно выделить шесть стратегий, отражающие цели организации на разных стадиях организационного развития.

Стратегия продукта.

Данная стратегия определяется миссией организации на рынке и ответом на главный экономический вопрос: «Что производить и в каком количестве?». Стратегия продукта является основной системообразующей компонентой, обусловливающей совокупность стратегических целей организации, которые определяют ее связь с внешней средой. Определенность стратегии продукта есть величина не статичная. Она определяется, во-первых, потребностями рынка и колебаниями потребительского спроса; во-вторых, возможностями организации удовлетворять рыночные потребности и спрос посредством управления качеством и гибким реагированием на изменения предпочтений потребителей.

Стратегия продвижения.

Данная стратегия определяется комплексом маркетинговых мероприятий, которые обусловливаются выводом товара на рынок, стимулированием сбыта посредством привлечения дополнительных покупателей сопровождаемыми выгодами, стимулированием сбыта посредством предоставления выгод дилерам и дистрибьюторам и стимулирование сбыта посредством стимулирования деятельности работников организации. Значительное место в стратегии продвижения занимают реклама и связи с общественностью.

Стратегия персонала.

Стратегия персонала связана с переходом организации к стадии формализации и бюрократизации структуры. Увеличение численности персонала обусловливается необходимостью расширения и дифференциации производственных функций. В качестве инструмента реализации данной стратегии является кадровый мониторинг. Его суть заключается в непрерывном отслеживании потребности в пополнении или сокращении численного состава работников в соответствии с потребностями производства. Кадровый мониторинг направлен на отслеживание качественного состояния персонала, то есть соответствие работника занимаемой должности, его профессиональный рост. Так же предметом кадрового мониторинга является поддержание благоприятного климата для успешного взаимодействия управленческого и технологического звеньев менеджмента, межличностного взаимодействия в трудовых коллективах и нейтрализация вертикальных и горизонтальных конфликтов.

Стратегия ресурсов.

Как уже отмечалось выше, важнейшим внутренним ресурсом организации являются целенаправленные и скоординированные действия людей. Эти действия возникают вследствие поступления информации об изменениях окружающей среды. Следовательно, информация есть источник энергии или существенный ресурс, определяющий мотивацию деятельности персонала в различных подразделениях организации. Данные действия людей, из которых состоит организация опосредуются через управление материальными, финансовыми, людскими и прочими ресурсами, находящимися в распоряжении организации.

Стратегия конкуренции.

Данный вид стратегии определяет необходимость противодействия конкурентной среде посредством маркетинга как принципа управления организацией, в основе которого лежит нахождение таких управленческих решений, которые способны обеспечить конкурентное преимущество на рынке. Данная стратегия может проявляться в различных подходах и управленческих концепциях, стратегиях позиционирования и ценообразования.

Стратегия инноваций.

Стратегия инноваций направлена на управление процессом изменений в организации. Было бы не верным считать, что инновационные процессы свойственны только стадии упадка организации. Инновационный процесс, по сути, охватывает все периоды жизненного цикла организации, но на каждом из них инновации имеют отличные друг от друга характеристики. В целом же организационная инновация – это нахождение и принятие всеми структурными элементами новой идеи организационного развития, нового стиля поведения.

Реализация инновационной стратегии проходит, как правило, через несколько стадий.

Первая стадия – зарождение идеи внесения изменений. При этом идея выступает как первопричина организационного развития. Она является результатом поиска возникающей проблемы и одним из ответов на вопрос: «Что делать в данной ситуации?». Производство идей – это процесс и индивидуального, и коллективного творчества. Он всегда сопровождается проявлением высокого уровня криативности лидеров, участвующих в данном процессе. Как правило, идеи вырабатываются внутри организации, но иногда могут бить привнесены и из вне. Внешним проявлением идеи являются перемены или изменения, которые происходят как в количественных, так и в качественных показателях, характеризующих рост и развитие организации.

Вторая стадия – осознание потребности в изменениях со стороны менеджеров. Для того чтобы идея стала актуальной, необходимо возникновение таких ситуаций, при которых выход из создавшегося положения был очевидным чрез осуществление каких-то перемен. То есть, когда на лицо наличие противоречия между желаемым уровнем развития организации и ее действительным уровнем развития. Грейнер такие ситуации называет кризисами, отделяющими одну стадию организационного развития от другой. Однако следует заметить, что не все кризисные состояния, с которыми сталкивается организация, приводят к переменам и выработке оригинальных идей. А также идеи могут нарабатываться как резервный материал для принятия решений в возможных кризисных ситуациях.

Третья стадия – принятие идеи как метода решения проблемы. Это означает, что идее придается целеполагающая функция со стороны руководства, а со стороны персонала организации идея находит поддержку и готовность к осуществлению определенных действий.

Четвертая стадия – реализация идеи. Она характеризуется опосредованием идеи через целенаправленную деятельность. Реализация идеи предполагает наличие методик, ресурсов, действий, направленных на достижение задуманного результата.

Пятая стадия – обеспечение ресурсами. Самым главным ресурсом в реализации идеи является наличие подготовленных людей принявших данную идею и готовых к ее реализации. Однако необходимо обратить внимание на то, что сами по себе идеи реализовываться не могут. Для этого необходима определенная энергия, которая обусловила бы возникновение у персонала нужной мотивации. Другими словами речь идет об актуализации принципа пропускной способности организации как открытой системы. Энергия поступает в виде информации об изменениях окружающей среды, в том числе и как реакция на инновацию, экспортированную организацией в эту среду. Таким образом, работникам приходится прилагать усилия не только для того, чтобы выявить проблему, определить потребность и сформировать идею, но и оценить последствия принятых решений для дальнейшего осуществления инноваций или их коррекции, то есть, трансформировать ресурс в продукт.

Рассмотрим несколько методик применения инновационной стратегии в практике современного менеджмента. Предметом инноваций, который больше всего подвержен изменениям, является технология производства. Однако, как отмечает Р. Дафт, когда дело доходит до изменений технологии, менеджерам приходится решать достаточно сложную задачу. Её сложность обусловливается наличием противоречия между подходами к осуществлению инноваций. С одной стороны подразделения организации, которые вырабатывают идеи, обладают достаточной гибкостью и относительной свободой от жестких правил, стандартов, производственных заданий, планов и тому подобного. С другой стороны производственные подразделения такой свободой не обладает в силу тех причин, что успех производства зависит от четкости заданий, жесткости плановых установок, стандартов, инструкций и правил трудового распорядка. То есть, первой структуре свойственны организматические или социальные принципы построения организационной модели, а второй – механистические, детерминированные. В результате этого возникает противоречие, которое выражается в том, что организматическая модель организационной структуры может эффективно вырабатывать новаторские идеи и экспериментировать, но не является лучшей структурой для реализации инноваций. И напротив, детерминированная модель, в частности, производственной структуры лучше всего подходит для быстрого и эффективного внедрения инноваций, но не является подходящей моделью для создания чего-то нового. Таким образом, можно утверждать, что разработка инновации и ее внедрение – это два разных процесса, что, собственно и обусловливает в управлении инновационной деятельностью применение метода двустороннего подхода. В ее основе лежит соединение структур и процессов управления наилучшим образом подходящим для осуществления организационного развития на основе применения стратегии инновации. Другими словами изменения, связанные с инновациями, порождают некий симбиоз, который выражается в создании модели с признаками различных типов систем – в данном случае детерминированной и организматической или социальной.

Реализация на практике метода двустороннего подхода выражается в применении целого ряда различных методик. Среди них можно назвать такие как методика переключающихся структур, методика творческих подразделений, методика венчурных командидругие.

Методика переключающихся структур основана на том, что в структуре организации создается временная команда из числа работников, участвующих в производстве. В течение определенного времени они освобождаются от производственного процесса и всех правил, которые его сопровождают. Их задача – «перевернуть все с ног на голову» для разработки идей по усовершенствованию продукции фирмы. Затем по истечении этого срока работники возвращаются на свои рабочие места, а временная команда образуется из других работников. Состав таких команд тоже не является постоянным, что дает возможность избежать стереотипов в решении инновационных задач. Данные методики широко распространены среди крупнейших мировых производителей таких как «Тойота», «Ксерокс», «Филипс» и других.

Методика творческих подразделений предполагает организацию творческих групп при структурных подразделениях, работа в которых основывается на творчестве и использовании умственного труда. Отделы, инициирующие изменения, такие как аналитический, НИОКР построены на принципах организматических и социальных систем, что облегчает разработку идей и новых методик управления технологическими процессами. Отделы же использующие эти методики и разработки в большинстве своем построены на детерминированных принципах, что облегчает их внедрение.

Методика венчурных команд направлена на разработку рисковых проектов. Венчурные команды обладают значительной автономией и ресурсами. Они свободны от бюрократических методов управления и очень мобильны в принятии решений. Возникновение венчурной команды происходит следующим образом: инициатору перспективного направления разрешается набрать необходимую группу специалистов для создания проекта и его опытной апробации. Для осуществления венчурного проекта разрабатывается бюджет, которым распоряжается только «команда действия». Зачастую руководитель проекта, в случае его успеха, становится главным менеджером нового стратегического направления развития предприятия или организации. На ряде предприятий для успешной разработки венчурных проектов создаются специальные рисковые фонды, которые, случае успешности венчурного проекта становятся источником его инвестирования.

Перечисленные методики, применяемые для технологического обновления, используются и для инновационных перемен при разработке товара. Изменение товара, однако, требует несколько иного подхода, поскольку такие изменения являются предметом экспорта организации в окружающую среду. Следовательно, они вызовут обратную реакцию, которая соответственно вызовет реакцию со стороны организации. Другими словами, изменения, касающиеся товара, вызовет реакцию со стороны покупателей, которая характеризуется величиной спроса, покупательскими предпочтениями и когнитивным диссонансом. В этой связи было бы уместным рассмотреть различные ситуации, которые известным образом влияют на инновации в сфере товаров и услуг. Эти ситуации определяются типами покупательского поведения (рис.6).

Уровень когнитивного диссонанса

при принятии решения о покупке

Высокий низкий

Значительные различия между марками аналогичных товаров	Сложное покупательское поведение	Избирательное покупательское поведение
Не значительные различия между марками аналогичных товаров	Неуверенное покупательское поведение	Привычное покупательское поведение

Рис. 6. Типы покупательского поведения (по Ф. Котлеру).

Представленная модель покупательского поведения показывает, что неуверенность в принятии решения об инновации в сфере товаров и услуг связана типами покупательского поведения. Чем выше уровень когнитивного диссонанса, который характеризуется не столько с реакцией на покупку, сколько ожиданием или опасением неудовлетворенности со стороны покупателя, тем неопределеннее покупательская реакция на изменения товара и выше риск принятия решения об инновации. В качестве примера можно привести ситуацию, когда лидер в производстве авторучек «Паркер» осуществляя расширение ассортимента вниз, растворил элитность дорогой продукции в дешевом ширпотребе. Это привело к тому, что авторучка «Паркер» перестала быть предметом престижа, и компания понесла колоссальные убытки.

Для смягчения неопределенности внешней среды, оказывающей влияние на изменения в товарах и услугах, Ричард Дафт предлагает модель с горизонтальной связью. Инновационная деятельность, направленная на изменения товаров и услуг затрагивает три ведущих компонента организации: специализацию отделов, пересечение границ и горизонтальные связи (рис.7).

Макросреда организации	Организационная структура	Мезосреда организации
Научно технический прогресс и новейшие разработки в отрасли	Технический директор   Отдел Отдел НИОКР маркетинга   Производство	Рынки: потребности и запросы потребителей

Рис. 7. Модель с горизонтальной связью (по Р. Дафту)

Специализация отделов обусловливает взаимодействие работников высокого уровня профессиональной компетенции в области инноваций товаров и услуг. Это работники отдела НИОКР, службы маркетинга и производства. Однако данные отделы и работающие в них люди различаются между собой специализированными функциями.

Пересечение границ обусловливает взаимодействиеработников разных отделов внутри организации в контексте применяемых инновационных стратегий, а также связь с соответствующими участками внешней среды. Так, например, персонал отдела НИОКР связан с научно-исследовательскими отраслевыми институтами, что позволяет ему быть в курсе новейших разработок; отдел маркетинга взаимодействует с потребительскими рынками посредством проводимых маркетинговых исследований, с каналами распределения, с конкурентами и т.д.

Горизонтальные связи обусловливают взаимодействие отделов по линии информационного обмена. То есть информация, полученная и обработанная отделом маркетинга, является основанием для производства идей в отделе НИОКР. Отдел НИОКР, взаимодействуя с производством, корректирует продукт посредством внесения в него изменений в соответствии с покупательскими реакциями.

Таким образом, инновационная деятельность охватывает все три отдела, а ее результатом становится принятие решения выше стоящим менеджером, который опирается на материалы, полученные из данных отделов. Такая методика способствует очень быстрому реагированию на средовую турбулентность. Например, крупнейшие мировые производители фототехники, такие как «Кэнон», «Минольта», «Олимпус», «Никон», и «Пентакс» уделят особое значение горизонтальным связям, которые позволяют им достаточно быстро реагировать на действия друг друга. В результате за последние десять на рынке появилась фототехника успешно конкурирующих марок и отвечающая любым запросам потребителей. От сюда вытекает один из важнейших выводов: инновации должны максимально соответствовать потребностям и запросам потребителей, опираться на эффективную технологию и поддержку со стороны влиятельных руководителей.

Инновационные изменения, затрагивающее стратегии и структуру организации, относятся, прежде всего, к системам управления и контроля. Это диктуется с одной стороны стремительными переменами и неопределенностью окружающей среды, а с другой – темпами организационного развития. Во многих организациях эти изменения выражаются в децентрализации и дебюрократизации системы управления и контроля. Делегирование полномочий и ответственности в структурные подразделения обусловливают применение моделей с горизонтальной связью, которые позволяют быстро реагировать на турбуленцию среды и гибко управлять дискретным хаосом за счет предоставления так называемым авангардным группам свободы выбора в принятии решений. В связи с этим возникает необходимость применения методик, которые могли бы сочетать в себе как технологические, так и административные изменения. Одной из таких методик является методика подхода «с двойной основой», которая описывает изменения административного характера.

Различные организации, независимо от характера своей деятельности, всегда имеют две организационные основы: административную и технологическую. При чем, интенсивность административных изменений намного ниже изменений, которые происходят в технологиях. Но, административная основа в иерархической структуре организации занимает более высокое место, чем технологическая. От сюда возникает проблема соответствия инновационных стратегий, применительно к административной и технологической основам, поскольку инновации происходят и в той, и в другой. Сфера ответственности административной основы распространяется на структуру, координацию взаимодействия структурных компонентов и контроль деятельности организации в целом. Сферой ответственности технологической основы является производство товара, товарная логистика, запасы сырья и тому подобное. Не трудно представить, что совместимость инновационных стратегий применяемых одновременно к обеим основам будет зависеть от модели организационной структуры. В моделях, построенных на детерминированных принципах механистической системы административные перемены производить легче. Это объясняется тем, что в бюрократической структуре, построенной на принципах иерархической подчиненности, изменения осуществляются под воздействием каузальных законов. Поэтому перемены происходят сверху вниз.

Напротив, если модель организационной структуры построена на принципах децентрализации и делегирования управленческих функций, свойственных анимационным и системам, то перемены осуществляются труднее, поскольку инициатива перемен исходит снизу, но не всегда адекватно воспринимается бюрократической административной структурой. Изменения в административной основе, которые определяются переменами в технологической основе организации, происходят медленнее, внося дисбаланс в инновационную стратегию.

При построении модели организационной структуры не принципах свободы выбора в принятии решений, лежащих в основе социальной системы, позволяют применять методику подхода «с двойной основой» наиболее эффективно. Это выражается в том, что компании, успех деятельности которых зависит от непрерывных инноваций в технологии и товаре («Кэнон», «Никон», «Минольта») вынуждены быстро производить реструктуризацию, уменьшать число работников, изменять системы контроля и стимулирования труда, особенно в разработке инноваций и даже формировать новые направления. Все эти изменения возможны лишь при сбалансированных инновационных стратегиях, осуществляемых одновременно в двух организационных основах. Технологические изменения – прерогатива творческих подразделений и групп новаторов, а структурные изменения – прерогатива административного звена организации.

Рассмотрев технологические, товарные и структурные типы стратегических изменений, обратимся теперь к самой фундаментальной сфере организации – организационной культуре.

Изменения, касающиеся корпоративной культуры организации, коренным образом меняют методы ее деятельностного опосредования и ведут к определению новых целей, стратегий и ценностных ориентаций людей, которые составляют основу организации. Инновации, направленные на изменения корпоративной культуры, касаются старых культурных ценностей и появление новых способов мышления на основе формирования нового мировоззрения. (Р. Акофф).

В качестве методов, ведущих к переменам в организационной культуре можно рассмотреть реинжиниринг и управление качеством.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление управленческой парадигмы, ведущее к радикальной перестройке процессов деятельности организации, с целью внесения перемен в культуру, структуру, технологию и продукт для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности как качество, затраты и оперативное реагирование на изменения окружающей среды. Как правило, реинжиниринг ведет к использованию команд и целевых групп при переходе от вертикальной структуры управления к организации горизонтальных связей. Это позволяют преодолеть барьеры между подразделениями и обеспечить возможность координации действий персонала для достижения единых целей. На практике данный метод реализуется посредством организации временных команд для решения задач, назначения постоянного интегратора или организации отдела, наделенных координирующими функциями и формирования постоянных команд для решения задач.

Временные команды образуются за счет делегирования одного представителя от каждого отдела, который компетентен решать возникшую проблему. Разрешение проблемы временной командой осуществляется путем прямой горизонтальной координации, что сокращает количество информации, передаваемой в выше стоящие инстанции. После разрешения проблемы временная команда, как правило, расформировывается.

Постоянным интегратором часто называют менеджера проекта, который координирует действия нескольких подразделений и отвечает за весь проект в целом. Так же в его задачи входит разрешение горизонтальных конфликтов и разногласий, возникающих в процессе совместной деятельности.

Постоянные команды создаются, так же как и временные, для решения задач. Однако они не расформировываются после устранения проблемы, а продолжают функционировать. Чаще всего временные команды используются совместно с деятельностью постоянного интегратора, тогда, когда нужно решить какую-то широкомасштабную задачу, например, крупный проект.

Названные методики являются альтернативами друг другу и могут использоваться менеджерами в разных комбинациях, повышая тем самым горизонтальную координацию подразделений организации.

Таким образом, реинжиниринг требует крупных изменений в организационной культуре, нового взгляда на парадигму менеджмента с учетом сложности человеческого поведения.

Всеобщее управление качеством известно в практике как один из методов изменений в организационной культуре. Суть данного метода заключается в делегировании ответственности за результат деятельности непосредственно в подразделения технологического уровня управления. Делегирование ответственности за качество труда опирается на взаимопроникновение паттернов организационного поведения трансформации общих корпоративных ценностных ориентаций в личностные ценностные ориентации.

В практике управления качеством хорошо известна методика вовлечения рабочих в данный процесс посредством организации кружков качества, котораявозникла в практике японского менеджмента. Другая методика также принадлежит школе японского менеджмента – это «минарай» - наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков.

Так как метод всеобщего управления качеством акцентирует внимание главным образом на результате деятельности, то он априори актуализирует изменения, которые касаются культурной составляющей организационного развития.

Вопросы и задания для повторения.

1. Объясните понятия «рост» и «развитие». Каким образом они взаимосвязаны в развитии такой социальной системы как организация?

2. Каким образом оказывает влияние на рост и развитие организации внешняя и внутренняя среда.

3. Объясните основное содержание концепции неопределенности В. Гейзенберга. Какое значение она имеет для рассмотрения организации как открытой системы?

4. Охарактеризуйте основные этапы жизненного цикла организации.

Какие организационные перемены происходят на каждом из этапов,

и почему?

Вопросы и задания к семинарскому занятию.

1. Раскройте содержание основных принципов развития