Последствия для управления человеческими ресурсами

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям(англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness) :

1. Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.
2. Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.
3. Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.
4. Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Проблемы, связанные с моделью 4С

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В связи с этом основными проблемами данного подхода являются следующие.

• Как точно измерить эти четыре основные переменные.
• Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок).
• Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами. Зачастую просто невозможно выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами.
• Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы неизбежно являются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться.

В

Профессиональный персонал, выстроенная система мотивации персонала, квалифицированное управление персоналом, налаженная технология обучения персонала — залог успеха компании.

Можно уверенно сказать, что мотивация персонала — острый вопрос для большинства компаний. Как говорят,«идеальный сотрудник — это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем нам приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения… Как сделать так, чтобы каждый сотрудник делал то, что нужно компании?

Однозначных решений нет, но есть ряд принципов, например:

· связь вознаграждения с результатами труда;

· ощущение работником своего вознаграждения как справедливого;

· индивидуальный подход.

Как воплотить эти принципы на практике? В мировой практике наработан ряд «кирпичиков», которые позволяют добиться оптимальной мотивации персонала.

Существует множество теорий мотивации, то есть размышлений на тему: «Что заставляет человека действовать». Практическая же направленность мотивирования касается наиболее рациональных и эффективных способов и методов вознаграждения сотрудников.

Методы и приемы мотивации — целостная и комплексная система, увязанная с качеством и результатами работы.

Материальное вознаграждение, как правило, складывается из постоянной (базовый оклад, социальный пакет) и переменной (бонусы, премии) частей. Постоянная часть способствует привлечению и удержанию сотрудников, переменная — стимулирует их на максимально эффективную деятельность.

Объем такого рода затрат определяется спецификой отрасли, в которой работает компания. Например, организации, занимающиеся добычей и переработкой сырья, выделяют на оплату труда не более 20% годового оборота. В то время как фармацевтические компании, консалтинговые структуры и банки тратят на те же цели 30% годового оборота в Украине и 40 — 45% — на Западе. Объясняется это просто: чем выше зависимость бизнеса от профессионализма людей (консалтинг, финансовый сектор), тем больше средств расходуется на их вознаграждение. В тех отраслях, где основу составляют технологии и производственные мощности, такие затраты меньше.

Основные задачи мотивации: ♦ формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; ♦ обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутриорганизационного общения; ♦ формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ: процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними; ♦ изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям. Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника».

Мотивационная система должна быть многоуровневой и развивающейся. Основными принципами системы мотивации являются:

· дифференцированность;

· гибкость;

· оперативность;

· ощутимость;

· комбинированность.

Дифференцированность

Если в компании работает большое количество сотрудников, то это люди разных социальных слоев, разного уровня культуры, с разным уровнем притязаний и потребностей. Поэтому система мотивации должна быть рассчитана на разные уровни сотрудников.

Первое, что необходимо сделать при разработке мотивационной системы, провести классификацию (разбивку по группам) всех сотрудников. Например, структура персонала может быть следующей: топ-менеджмент, менеджмент среднего уровня, специалисты, обслуживающий персонал.

Необходимо строить отношения с сотрудниками на принципах понимания их потребностей и личных ожиданий.

Поэтому следующий шаг — определение потребностей каждой группы.

В компании должно быть несколько систем заработной платы, учитывающих специфику работы. Например, заработная плата персонала магазина рассчитывается из оклада, суммы коэффициентов, бонусов и премий. Рабочие производства, службы доставки работают по сдельной оплате труда, сотрудники офиса — по окладной системе.

В корпоративной социальной программе необходимо выделять два блока — общие (базовые) льготы и переменные (дифференцированные) льготы. Пакет общих льгот распространяется на всех сотрудников компании (например, медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение и т.д.).

Набор переменных дополнительных льгот по дифференцированной системе может определяться в зависимости от таких условий, как:

· категория персонала, его должностной уровень, характер деятельности;

· результат аттестации;

· стаж работы в компании;

· принадлежность к определенным защищаемым группам персонала.

Например, в организационной структуре компании выделяются три группы подразделений по их роли в создании прибыли:

· ключевые;

· обслуживающие;

· вспомогательные.

Каждой группе подразделений соответствует определенный возможный пакет социальных программ.

Еще один вариант дифференцирования льгот — по должностным уровням персонала. Возможен вариант введения корпоративных кругов :

1-й круг — высшее руководство;

2-й круг — средний уровень управленческого персонала;

3-й круг — низовой уровень управленческого персонала, специалисты.

Для каждого корпоративного круга разрабатывается свой социальный пакет.

Для высшего и среднего состава руководителей разрабатывается индивидуальная мотивационная система. При ее разработке используются такие мотивирующие факторы, как планирование карьеры, планирование обучения, наделение большими полномочиями, признание достижений, что направлено на удовлетворение потребностей высшего порядка.

Список и правила дополнительных льгот определяются в зависимости от стратегии компании, ее финансовых возможностей, приоритетов политики управления персоналом и могут быть изменены компанией. Участие в корпоративных социальных программах возможно только по достижении определенного стажа работы в компании, например, через 6 месяцев после начала работы в компании.

Пример дифференциации льгот в зависимости от категории (статуса) сотрудников в компании приведены в таблице.

№ п/п	Топ-менеджмент	Средний управленческий персонал	Специалисты	Обслуживающий персонал
1.	Медицинское страхование + страхование для членов семей (страховая программа VIP)	Медицинское страхование + страхование для членов семей (страховая программа 2-й категории)	Медицинское страхование сотрудника	Медицинское страхование сотрудника (страховая программа 3-й категории)
2.	Оплата питания (обеды, ужины) категории VIP	Оплата питания (обеды) обычной категории	Оплата питания (обеды) обычной категории	Оплата питания (обеды) обычной категории
3.	Оплата расходов по использованию служебного автомобиля с водителем	Оплата расходов по использованию служебной машины в случае производственной необходимости	—	—
4.	Предоставление мобильных аппаратов и оплата мобильных переговоров в пределах сумм для категорий VIP	Предоставление телефонных аппаратов эконом-класса и оплата мобильных переговоров	Оплата мобильных переговоров некоторым категориям сотрудников, чья работа носит разъездной характер	—
5.	Отдельный просторный кабинет	—	—	—
6.	Гибкий рабочий график	—	—	—
7.	Аренда квартиры	—	—	—
8.	Организация отпуска (бесплатное проживание в 5-звездочном отеле)	—	—	—
9.	Дополнительный отпуск	—	—	Материальная помощь к отпуску ( в размере ежемесячного оклада)
10.	Оплата абонементов для занятий в фитнес-клубе, бассейне	—	—	—
11.	Оплата транспортных расходов (авиаперелеты 1-м классом, СВ на железнодорожном транспорте)	—	Оплата транспортных расходов (проездные, автомобиль) только в случае служебной необходимости	—
12.	Оплата зарубежных стажировок, программ МВА, курсов повышения квалификации	Оплата обучения в пределах 500 долл. США	Оплата обучения в пределах 300 долл. США	—
13.	—	Оплата участия в корпоративных спортивно-досуговых мероприятиях (в пределах 300 долл. США)	Оплата участия в корпоративных спортивно-досуговых мероприятиях (в пределах 100 долл. США в год)	—
14.	—	—	Ценные подарки к праздникам и юбилеям сотрудника (на сумму 80-150 долл. США)	Подарки к праздникам и юбилеям сотрудника (на сумму 50-100 долл. США)

Данная схема распределения социальных льгот наглядно отражает применение на практике таких важных принципов мотивации труда, как справедливость, гибкость, дифференированность в зависимости от стажа работы в компании, квалификации, должности.

Социальный пакет определяется спецификой работы и тем уровнем, который занимает данный специалист в компании. Служебный автомобиль или оплачиваемое фирмой жилье — это привилегии высококвалифицированных наемных топ-менеджеров, от чьей деятельности зависит судьба бизнеса. Оплата проезда на городском транспорте и обедов в рабочие дни — типичные составляющие социального пакета рядовых сотрудников. Затраты на разговоры по мобильному телефону компенсируются тем, кто по служебной необходимости часто оказывается вне офиса. Медицинская страховка предусмотрена для специалистов, чья работа связана с повышенным риском.

Достойным внимания является направление оптимизации программ социальных льгот через введение элементов системы гибких социальных льгот (метод «кафетерия»).

Нередкоо руководители компаний недооценивают значимость социального пакетакак инструмента мотивирования сотрудников и допускают две основные ошибки. Во-первых, не считают нужным обращать внимание подчиненных на то, как компания заботится о них. И люди воспринимают предоставляемые им льготы как должное. Во-вторых, формируют социальный пакет с оглядкой на конкурентов: мол, что есть у них, надо иметь и нам. В результате, в этой гонке они всегда вторые, и предоставляемый социальный пакет не является их конкурентным преимуществом.

Между тем именно социальный пакет может быть эффективнейшим инструментом удержания сотрудников. Надо только творчески реализовывать маркетинговый подход к управлению персоналом.

Например, компания А, проанализировав состав своих сотрудников и их потребности, приняла несколько интересных решений. В частности, после того как выяснилось, что 60% персонала имеют детей-школьников, были куплены корпоративные номера для мобильных телефонов не только работающим в компании родителям, но и их детям. Кроме того, всем желающим предложили оформить семейную медицинскую страховку и тем самым избавить себя от необходимости терять время в очередях районных поликлиник.

Гибкость

Мотивационная система должна чутко реагировать на происходящие во внутренней и внешней среде изменения.

Известно, что при удовлетворении потребностей одного порядка возникают потребности другого порядка.

Если в начале деятельности компании наиболее важной потребностью большинства сотрудников является материальное обеспечение (достойная заработная плата, льготы при покупке товара), то потом на первое место выходят потребности в социальной защищенности. Создается и реализуется программа-минимум по социальному обеспечению (заключение коллективного договора, выплаты в пенсионное и медицинское страхование, оплачиваемые больничные листы и т.д.). Далее проводится дальнейшее совершенствование социальной сферы (дополнительный отпуск, 2 выходных дня у всех сотрудников, устранение и компенсация переработок и т.д.)

Необходимо также учитывать и внешние факторы: уровень инфляции, действия конкурентов в области кадровой политики, изменения на рынке труда, действия профсоюзов, государства и т.д.

Таким образом, мотивационная система под воздействием внешних и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитывающие приоритет первостепенных потребностей.

В последнее время в процветающих компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Суть его сводится к следующему. Поскольку ценный сотрудник во многом похож на клиента, то чтобы привлечь его, удержать и подвигнуть к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей, руководителю необходимо четко понимать потребности данного специалиста и уметь гибко реагировать на их изменения, в нужный момент корректируя систему мотивации. Для этого следует грамотно использовать четыре ключевых инструмента мотивирования:

— материальное вознаграждение;

— карьерное развитие;

— профессиональное развитие;

— корпоративная культура.

Оперативность

Методы воздействия на мотивацию сотрудников должны быть актуальными и своевременными. Этот принцип требует особого внимания, так как именно от оперативности введения какого-либо мотивирующего элемента зависит его эффективность. Для этого необходимы более частые и тщательно подготовленные мероприятия, направленные на исследование актуальных потребностей (беседы, опросы, мониторинги). Длительное ожидание может привести к обратному эффекту. Поэтому очень важно вовремя реагировать на происходящие изменения.

Ощутимость

Большой ошибкой было бы недооценивать важность этого фактора, так как он решающим образом влияет на эффективность применяемых мотивирующих элементов, как материальных, так и моральных. Данный принцип необходимо сочетать с принципом дифференцированного подхода.

Например, для одних сотрудников может быть ощутим стимул повышения заработной платы или премии на 100 грн., а для других и 1000 грн. может показаться недостаточно.

Или же для одного сотрудника для повышения мотивации к труду ощутимым стимулом является устная похвала, а другого может удовлетворить только благодарность с занесением в трудовую книжку. Все индивидуально, поэтому необходимо применять методы выяснения, например, еще на этапе приема на работу, какой порог ощутимости действенен для конкретного сотрудника. Интересен метод «шведского стола льгот, компенсаций и прочих удовольствий».

Комбинированность

Успех применения мотивационной системы во многом зависит от рационального сочетания материальных и моральных стимулов. В одних компаниях преобладают материальные стимулы, в других — моральные стимулы (например, возможность сделать карьеру, получить достойное образование, возможность работать в дружном коллективе, испытывать чувство, что твой вклад важен для общего дела и т.д.).

В

Мотивационные модели

На основе использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационные модели: Рациональная модель для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута». В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей. Модель человеческих взаимоотношений (Э. Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей. Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек - это производительный (эффективно работающий) человек». Но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным. . Мотивационная модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации - это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак-Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны - внутренние. Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют: - ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность; - ожидание возможности получения желаемой награды. Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества - интеллигентность, ловкость, знания. Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды. Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых; - окружающей средой, в которой действует компания; - потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами); - индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации. Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида, и наоборот. Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии: 1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение - тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают. 2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким. 3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми. Используются следующие мотивационные методы: 1. Использование денег для вознаграждения и стимула. 2. Наложение взысканий. 3. Развитие сопричастности. 4. Мотивирование через саму работу. 5. Вознаграждение и признание достижений. 6. Упражнение в руководстве. 7. Поощрение и вознаграждение групповой работы. 8. Обучение и развитие сотрудников. 9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов. Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой. Можно выделить ряд факторов, которые мотивируют к успешной и активной профессиональной деятельности, и ряд факторов, которые, напротив, демотивируют, снижают трудовую активность и удовлетворенность работой людей. Целесообразно провести анкетирование персонала: работники указывают в процентах, какой из факторов в какой степени их мотивирует к хорошей работе и какие факторы мешают.

В

Карьера как область применения методов УЧР. Исторические представления о карьере связано с представлениями о продвижении сотрудника вверх по служебной лестнице организации. Однако под влиянием таких факторов, как усиление конкуренции, стремление снизить издержки производства, информационные технологии и внимание к потребителю привели к снижению роли таких классических представлений, как «правильная расстановка кадров» и «иерархическая структура». Организации отказались от традиционных «ступенек карьерной лестницы» и сосредоточили своё внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов. Значительные изменения происходят в представлениях о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошёл отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под нею подразумевают, каким образом ею лучше управлять и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудником. Современные теоретики и практики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающий и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

Таблица

Старые и новые условия карьеры[1]

Старые условия карьеры	Новые условия карьеры
Полная долгосрочная занятость	Временные контракты, предполагающие неполную занятость
Гарантированная занятость	Необеспеченность занятостью
Узкая колея карьерного роста	Повторяющиеся изменения в карьере (нестабильность карьерного роста)
Одна профессия на всю жизнь	Смена сфер деятельности
Одна организация на всю жизнь	Смена организаций, самостоятельная деятельность
Регулярные продвижения	Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость
Многоуровневая организационная организация	Пирамида с нечёткими слоями
Предсказуемые трудовые перемещения	Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда	Внешний рынок труда
Карьерным ростом сотрудника управляет компания	Сотрудники сами управляют своей карьерой
Организация способствует развитию сотрудников	Развитие – дело самих сотрудников
Карьера «национальна», в одной стране	Карьера интернациональна

В управлении карьерой появилось много новых способов и методов. Выбор определяется бизнес-стратегией. Так, исторически бизнес-стратегия «Приверженец» в отношении человеческих ресурсов подразумевала принятие такой стратегии, которая основывалась бы на развитии карьеры для внутренних групп в коллективе компании. В то же время другие бизнес-стратегии подразумевают иные подходы к проблеме ЧР. Например, организации, использующие стратегию «Реакторы», борющиеся за выживание, ищут на внешнем рынке труда всю новую группу производства целиком, чтобы спасти бизнес компании и добиться снижения издержек производства путём сокращения расходов на рабочую силу. Другой пример – организация со стратегией «Разведчик», стремящаяся освоить новые рынки , подбирают извне новых сотрудников-звёзд из компаний-аутсайдеров, чтобы осуществлять руководство новыми филиалами и развивать новые производственные линии.

Т. о., мы видим, что управление карьерой сотрудника со стороны руководства компании может стать элементом стратегии УЧР.

Исследования показывают, что подобные методики используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие крупные компании имеют в наличии долгосрочную и последовательную бизнес-стратегию.

В

Стадии карьеры, связанные с развитием:

Существуют и другие субъективные аспекты, связанные с карьерой, исследовательский интерес к которым только начинает пробуждаться. Это, например, такой вопрос: В какой мере производственная карьера соотносится с другими сторонами жизни сотрудников, и в какой мере эти отношения изменяются, когда работники становятся старше? Очевидно, что смысл понятия «карьера» неодинаков для разных людей на разных стадиях их жизни. Существует большое число теорий, затрагивающих проблемы «карьеры по жизни» и «трудовой карьеры», почти все исследователи сходятся во мнении, что и ту и другую можно разделить на три стадии: ранняя карьера, средняя карьера и зрелая карьера.

На первой стадии основной задачей сотрудников является выяснение следующих вопросов: В чём заключаются их способности? Что нравится организации? На что они могут рассчитывать в будущем? Соответственно руководство организации ожидает проявления высокой энергичности и оптимизма при выполнении работы на техническом/профессиональном уровне. На данной стадии понятие карьеры для сотрудников часто обозначает, что какая-то работа является критерием профессионализма и что он стал большим специалистом в этом деле.

На среднем этапе карьеры сотрудники стараются изыскать возможность автономизировать свою работу и найти способы занять более престижное место в организации. Теперь они сильнее заинтересованы в успехе организации и способны сделать всё от них зависящее для достижения этого результата.

На стадии «карьерной зрелости» основной задачей сотрудников становится поддержание и сохранение достигнутого и передача своего опыта другим. Сотрудники заинтересованы в поддержании продуктивности и производительности на высоком уровне, поэтому они беспокоятся о том, чтобы их предложения были по-прежнему уместны и полезны организации.

В

Так, Э. Мэйо предлагает три системы управления карьерой: 1) процессы планирования индивидуальной карьеры, 2) процессы совместного планирования карьеры, 3) организационные процессы.

Процессы планирования индивидуальной карьеры предусматривают:

• профессиональные консультации;
• рабочие группы по планированию карьерного развития;
• планы саморазвития сотрудника;
• центры выявления карьерного ресурса.

Процессы совместного планирования карьеры включают:

• анализ оценок и уровня развития;
• ассесмент-центры для оценки потенциала;
• центры развития;
• совместное планирование карьеры.

Организационные процессы включают:

• процесс назначения;
• система карьера / ступень;
• планирование преемственности, непрерывности карьеры;
• рекламу о путях возможного развития;
• планирование потребности в рабочей силе;

специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников

В

Формы консультационной помощи сотрудникам по вопросам карьеры

На ранней стадии консультационного процесса был задействован опыт экспертов. Консультант давал рекомендации, соответствующие профессиональному выбору клиента, основываясь на оценке его способностей и интересов. Желаемый результат – это занятость клиента в профессиональной сфере, которая соответствовала бы его способностям и интересам. В более поздних моделях консультационной помощи в расчёт принимались возможности развития карьеры. Одна из самых последних моделей руководства карьерой направлена на то, чтобы помочь индивидуумам самим управлять своей карьерой. Такая модель требует от сотрудников способности к саморазвитию. Одна из форм консультационной помощи, в рамках которой последняя модель нередко приводит к положительным результатам, заключается в работе экспертов с недавно уволенными работниками по вопросам трудоустройства. Здесь задача состоит в том, что убедить уволенного менеджера или специалиста: они, как и раньше, могут руководить процессом своего карьерного развития.

В перспективе возможны два сценария развития:

1. Управление карьерой со стороны организации и со стороны сотрудника будет всё более расходиться. Это значит, что а) руководство организации будет гораздо чаще рассматривать сотрудников по найму в качестве «человеческих ресурсов», которые используются для достижения коммерческих целей; б) сотрудники организации будут заботиться только о своих интересах. Заключаемые контракты будут направлены на достижение отдельных задач, в них будут оговариваться условия достижения целей для каждой из сторон.
2. Произойдёт возрождение «контракта отношений»: карьера будет рассматриваться как процесс постоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случае каких-либо изменений в жизни сотрудника и организации. Этот сценарий развития карьеры предпочтительнее.

В

Перспективы развития ЧР

Как уже отмечалось, в большинстве организаций развитие работника находится на низком уровне. Однако имеется много возможностей изменить эту ситуацию.

Три примера изменений, которые компания должна осуществить для того, чтобы более полно интегрировать развитие работника в развитие своих подразделений и превратить его мастерство и способности в свой капитал.

А. От оперативного обучения к стратегическому развитию

Обучение и развитие работника бесполезны, если у компании отсутствует чёткое стратегическое видение роли и целей этого развития. Концепция развития работника должна быть также связана с другими инструментами УЧР, таким, например, как отбор, оценка и вознаграждение.

Б. От этноцентрического подхода к геоцентрическому

Политика развития карьеры в многонациональных компаниях может осуществляться на основе одной из четырёх возможностей:

1) этноцентрическая – все ключевые посты за границей занимают представители национальной родной для компании страны;

2) полицентрическая – все ключевые посты занимают представители местных национальностей;

3) регионоцентрическая – все ключевые посты за границей занимают представители национальностей данного региона;

4) геоцентрическая – все ключевые посты за границей занимают самые талантливые люди независимо от национальности.

Геоцентрическая политика – самая передовая. Её преимущества: используются все богатства мировых ЧР; создаётся законченная и гармоничная глобальная культура компании, использующую все сравнительные преимущ