Причины трудностей при проведении оценок персонала

Одной из главных ошибок, допускаемых в процессе оценки персонала, считается отсутствие информации у сотрудников о целях, критериях оценки, возможных последствиях, что зачастую является главной причиной возникновения сопротивления. От того, насколько прозрачна будет процедура для самих сотрудников, от четкости критериев оценки зависит отношение к ней персонала и, следовательно, повышение эффективности проведения этой процедуры.

Эффективность процедуры деловой оценки во многом определяется используемыми оценочными методами. Возможная ошибка - неграмотное использование оценочных методик. При подготовке к проведению деловой оценки крайне важным является выбор методов, направленных на выявление требуемых организации оценочных критериев. Кроме того, продуманный подход к выбору методов оценки позволяет решить проблему субъективности. Внедрение в управленческую практику комплексных методов оценки (например, ассесмент-центра) позволяет значительно повысить ее объективность и прозрачность.

Кроме того, часто встречающейся ошибкой остается отсутствие управленческих решений по результатам оценки. Только тогда оценка будет восприниматься персоналом как необходимая процедура, способствовать улучшению работы с персоналом, когда возможности карьерного роста, повышения заработной платы будут зависеть от ее результатов. В противном случае оценка превращается в формальный инструмент и ее значение обесценивается.

Рассмотренные выше ошибки можно отнести к так называемым объективным. Однако при использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние субъективные ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, т.е. процессом субъективной оценки человека человеком.

Ошибка центральной тенденции возникает, если руководитель избегает использовать крайние деления на оценочных шкалах, в результате чего большая часть сотрудников оценивается средним баллом. Зачастую подобная ошибка возникает вследствие отсутствия у оценщика аргументов в пользу выставления крайних оценок либо из-за боязни испортить отношения с оцениваемым сотрудником. По сути, оценщик избегает вынесения суждения, уходя тем самым от принятия решения. В результате возникновения ошибки центральной тенденции эффективность деловой оценки снижается, поскольку она не позволяет определить лучших или худших сотрудников.

Ошибка снисходительности приводит к тому, что руководитель завышает оценку, демонстрируя тенденцию всегда давать положительную оценку оцениваемым сотрудникам.

В противоположность ошибке снисходительности ошибка высокой требовательности проявляется в выставлении руководителем низких оценок большинству оцениваемых сотрудников.

Одна из наиболее распространенных ошибок - эффект ореола. Руководитель переоценивает однородность личности оцениваемого сотрудника и переносит суждение об одном или нескольких его качеств на оценку всех остальных. Иными словами, ошибка ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Так, руководитель, высоко оценивающий своего подчиненного по какой-то одной шкале рейтингов, может иметь склонность к тому, чтобы так же высоко оценить его и по другим шкалам.

Действие ошибки контраста заключается в том, что средний работник получает незаслуженно высокие оценки, если он оценивается после достаточно слабых работников, и, наоборот, низкие - если аттестуется после нескольких сильных.

Ошибка недавности характеризуется в проявлении у руководителя тенденции оценивать сотрудника на основании результатов его деятельности непосредственно перед проведением самой оценки, а не за весь период.

Знание возможных ошибок, возникающих в процессе оценочных процедур, понимание механизма их действия позволит добиться более высокого качества деловой оценки персонала. Однако важно не только понимать истоки появления ошибок, но и знать пути их преодоления.

Одним из подходов к преодолению ошибок оценки выступает совершенствование самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Привлечение к процедуре оценки экспертов (в качестве которых могут выступать как сторонние лица, так и другие работники организации, например работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать) может повысить объективность результатов оценки.

Немаловажным остается развитие навыков оценки у руководителей и специалистов по управлению персоналом. Большую помощь в этом могут оказать специальное обучение и тренинги. Ключевым условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом.

1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при "оценке персонала", это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином "оценка". На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые "эксперты" пытаются внедрить процедуру "оценка персонала", смешивая разные процедуры.

2. Ошибки смысловые.

Выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

3. Ошибки инструментальные.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае говорят о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых!

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно.
С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок.

4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики.

5. Ошибки технологические.

если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов.

Бывают ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок ? ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов ? выставлением оценок как таковых (эффект фона или "отличника", эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Итак, условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения:

- ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
- соответствие выбранной процедуры оценки целям компании
- оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
- у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
- выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
- четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
- наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных - использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки).

Балльно-весовой метод.

В практике чаще всего используют два методических подхода к балльной оценке конкурсных заявок.

Первый вариант – применяется при соизмерении ограниченного количества оцениваемых показателей на основе ранее разработанной проектной документации.

Данный метод предполагает следующий алгоритм действий.

1. Конкурсная комиссия в ходе подготовки к проведению конкурса определяет количество и состав (перечень) критериев для оценки конкурсных заявок.

2. Определяется максимальное (теоретически возможное) количество баллов по заявке в целом, которое может получить победитель, обычно максимальный балл может быть 100 или 1000 баллов (четкой градации нет, величина максимального балла определяется по усмотрению заказчика).

3. Рассчитывается максимальное количество баллов по каждому из оцениваемых показателей, при этом, если у заказчика основным критерием оценки коммерческих предложений является цена, то максимальное число баллов по данному показателю рекомендуется устанавливать до 800 баллов. Максимальное количество баллов по другим показателям устанавливаются заказчиком, с учетом их значимости.

4. Последовательно рассматриваются все критерии и в каждом выбирается наилучшее значение – ему присваивается максимальный балл.

5. По каждому критерию сопоставляются все коммерческие предложения с наилучшим. Определение баллов по каждому критерию производится с учетом поправочных коэффициентов относительно лучшего коммерческого предложения.

При втором варианте балльного метода с использованием коэффициентов весомости (балльно-весовой метод) предполагает следующий алгоритм действий.

1. Определяется количество и состав критериев для оценки конкурсных заявок.

2. Определяется максимальное количество баллов для оценки каждого критерия. Чаще всего 10 баллов. При этом максимальное количество баллов должно быть одинаково для каждого критерия.

3. Определяются коэффициенты весомости критериев.

4. Каждый показатель оценивается по десятибалльной шкале в зависимости от степени соответствия конкурсной заявки требованиям конкурсной документации.

5. Производится расчет суммарного количества баллов с учетом установленной весомости каждого из показателей.

25. Цели мотивации. Обзор инструментов мотивации персонала. Государственные гарантии по оплате труда работников.

Система мотивации персонала – одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п.

ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей: