Маркетинг персонала. Факторы внешней среды влияющие на систему управления персоналом организации.

Маркетинг персонала. Факторы внешней среды влияющие на систему управления персоналом организации.

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах

Основные причины текучести кадров

Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);

Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);

Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

Факторы, способствующие уходу персонала

возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Методы управления и минимизации текучести персонала

Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

Ведение статистики увольнений;

Разработка программ ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

Разработка системы отбора и адаптации персонала, системы наставничества;

Определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости его формирование;

Создание временных групп сотрудников для работы над проектами;

Использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;

Отслеживание карьеры ушедших сотрудников и их котировки на рынке труда;

Организация работы менеджера по персоналу, привлечение консультантов по кадрам, проведение анализа текучести кадров.

Способы удержания

Для удержания ценных сотрудников, находящихся на разных ступенях корпоративной иерархии, используются разные методы. Один пакет льгот формируется для рабочих и сотрудников, другой — для руководителей среднего звена, третий для топ-менеджмента. Так, для рабочих и сотрудников в такой пакет, в частности, могут входить: оплата проезда до работы на общественном транспорте, бесплатные обеды, медицинская страховка, страхование жизни и здоровья, оплата обучения для повышения квалификации, средства выделяемые молодым специалистам(подъемные), ссуды и кредиты на выгодных условиях для молодых специалистов состоящих в браке на приобритение жилья. Пакет менеджеров может включать возможность работать по гибкому графику, ссуду и кредит на приобретение жилья и т. п. Топ-менеджерам могут быть предложены такие долгосрочные программы вознаграждения, как опционные планы и акции.

Для определения набора и величины предоставляемых льгот целесообразно регулярно проводить исследование потребностей сотрудников, и в зависимости от результата вносить изменения в перечень предоставляемых льгот.

Хотя коэффициент текучести кадров может быть показательным индикатором, он имеет ряд существенных недостатков:

Он не показывает, какие отделы организации наиболее страдают от высокой текучести кадров.

Он не позволяет определить срок, который был отработан сотрудником до его ухода из организации.

Он не фиксирует любые внезапные изменения численности персонала.

6) Описание должности как инструмент управления персоналом. Цели и задачи должностной инструкции. Требования к формулированию должностной инструкции.

Идея должностного планирования приписывается Дэвису и Кантеру (1955), которые представляли ее как организацию (или структурирование) должностной позиции для соответствия технико-организационным требованиям труда и личным потребностям человека, выполняющего работу.

Современное отношение к должностному планированию и описанию должности лишь подчеркивает роль должностной инструкции не только в области планирования, но и во всех областях управления человеческими ресурсами.

Основные требования, предъявляемые к формулированию целей должностей следующие:

Измеримость: формулировки целей должны позволять сотруднику и его руководителю однозначно оценивать их реализацию.

Мотивирующих характер: цели должны стимулировать сотрудника трудиться в напряженном ритме.

Достижимость: цель должна находиться в пределах возможности сотрудника.

Основные задачи (функции) должности перечислены ниже:

Подчиненность задач: задачи должны быть направлены на достижение целей должности.

Количество функций: как правило, не более 10.

Стандарты выполнения, проверяемость; должна быть обеспечена возможность проверки всех функций.

Описание должности как инструмент управления персоналом. Цели и задачи должностной инструкции. Требования к формулированию должностной инструкции.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту дол­жность. Чтобы составить качественную должностную инст­рукцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться поданной должности, а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность.

Задачи Должностной инструкции:

Первая задача ДИ - облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет - процесс адаптации пойдет значительно легче!

Задача номер два - установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции могут (и должны!) включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Т.е., описывать практически каждый участок его работы .

Третья задача должностных инструкций - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности.

Основной целью разработки должностной инструкции является:

- создание организационно-правовой основы деятельности должностных лиц предприятия;

- повышение ответственности должностных лиц за результаты их деятельности, осуществляемой на основании трудового договора;

- повышение объективности при аттестации, присвоении специальных званий и квалификационных разрядов работнику, его поощрении и при наложении на него дисциплинарного взыскания.

Требования, предъявляемые к содержанию должностной инструкции:

— ясность (достигается предельно точным формулированием – как отдельных предложений, так и всего текста в целом);

— информационная емкость (обеспечивается включением в текст предложений, сочетающих минимальное количество слов с максимальной смысловой нагрузкой);

— убедительность (зависит от того, насколько последовательно расположены в тексте его смысловые компоненты и насколько логически обоснованным выглядит построение всего текста документа).

7. Сравнительная характеристика источников набора персонала . Этапы обработки вакансии в организации. Профессиограмма и должностная инструкция.

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1. Внутренние источники привлечения персонала
1. Возникновение шансов для служебного роста.	1. Ограниченные возможности для выбора персонала.
2. Незначительные затраты на привлечение персонала.	2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность.
3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.	3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов.
4. Знание претендентом данной организации.	4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.
5. Быстрое заполнение освобо­дившейся штатной должности.	5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.
6. Решается проблема занятости собственных работников.	6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персона­ле.
7. Повышение мотивации, сте­пени удовлетворенности тру­дом.	7.Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации ра­ботника, занявшего вакантное место.
8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанн­ом: работника).
9. Возможность избежать для организации высокой текучести персонала.
10. Большая степень управляе­мости сложившейся кадровой ситуации.
2. Внешние источники привлечения персонала
1. Широкие возможности выбо­ра персонала.	1. Высокие затраты на привлечение персонала.
2. Возникновение новых им­пульсов для развития организа­ции.	2. Недостаточное знание органи­зации.
3. Прием на работу покрывает количественную и качествен­ную потребность в персонале организации.	3. Длительный период адапта­ции.
4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.	4. Негативное воздействие на социально-психологический кли­мат в коллективе.
5. Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации.
6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

Основные этапы обработки вакансии: составление описания должности, подготовка рекламы вакансии (объявления о работе) и распространение её.

Профессиограмма -система признаков, описывающих ту или иную профессию, а также включающая в себя перечень норм и требований, предъявляемых этой профессией или специальностью к работнику.

В частности, профессиограмма может включать в себя перечень психологических характеристик, которым должны соответствовать представители конкретных профессиональных групп.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Профессиограмма отличается от должностной инструкции прежде всего двумя обстоятельствами:

1) в профессиограмме нет упоминаний о правах и ответственности работника, то есть о тех разделах, которые делают должностную инструкцию декларативной;

2) в профессиограмме описываются условия труда на рабочем месте и в несопоставимо большем объеме излагаются требования к работнику.

Оценочные формы, анкеты

Важным и широко используемым инструментом оценки являются оценочные формы, анкеты, т. е. опросники, заполняемые одним или несколькими экспертами и направленные на количественную оценку сотрудника по заданным рейтинговым шкалам.

Главной проблемой данного инструмента является необходимость разработки опросников, достаточно простых в использовании экспертами и в то же время дающих достоверный результат. Оценочные формы могут заполняться и по результатам собеседования, например, менеджера по набору персонала или линейного руководителя с кандидатом на вакантную должность, или при подготовке к оценочному собеседованию руководителя с подчинённым.

Вывод:

Механизмы создания карт – внутрение резервы организации: работники, опыт работы, оценка вакантного места и т.д.

Цель создания таких карт – облегчение поиска кандидатов по определенным требованиям, как для работника, так и для организации.

Цели аттестации персонала

N	Наименование цели	Характеристика целей
	Административные
Повышение	Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху
Перевод	Расширение опыта работника
Понижение	Происходит в тех случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом
Прекращение трудового договора	Сокращение штатов
	Информационные	Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
	Мотивационные	Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий.

Проведение аттестации включает в себя следующие этапы:

подготовительный этап - разработка пакета необходимых докумен­тов по аттестуемым работникам;

проведение самой аттестации;

использование результатов аттестации.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен­ные правовые последствия, например, поощрение, перевод, повышение и т.д.

Требования к проведению

Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.

Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования аттестационной оценки..

Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

5-балльная шкала оценкисотрудника в целом и по отдельным компетенциям.

Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам аттестации с сотрудником.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки.

Метод оценки по решающей ситуации.Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок.Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением.Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Метод анкетирования.Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

№21Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты).

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

Принципы MBO:

1. В начале определенного периода времени подразделениям и сотрудникам компании устанавливаются цели, от достижения которых, в частности, может зависеть переменная часть зарплаты. Эти цели должны отвечать условиям SMART, то есть быть конкретными (англ. specific) для компании или ее подразделения; измеримыми (англ. measurable); достижимыми (англ. achievable); относящимися к служебным обязанностям (англ. relevant) для сотрудника и с четкими сроками выполнения (англ. time-based).

2. Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней компании, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом.

3. Целей не должно быть слишком много (3-5 — оптимально).

4. Устанавливать цели (задачи) может как непосредственный руководитель, так и сами сотрудники с последующим обсуждением и согласованием.

5. Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI). Ключевые показатели эффективности (англ. KeyPerformanceIndicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. К ним относятся финансовые показатели, которые демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.

Оперативные (опережающие) показатели, рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.

6. Сотрудник/подразделение должен быть обеспечен ресурсами для достижения поставленных задач.

7. Регулярно проводится оценка результатов деятельности (англ. performancereview), во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели.

Smart-оценка

В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

конкретный (specific);

измеримый (measurable);

достижимый (attainable);

значимый (relevant);

соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)

Конкретность

Прежде, чем достигать цель, необходимо ее поставить. Для того, чтобы цель была понятна и едина для всех, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Измеримость

Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс.

В качестве критериев достижения цели можно использовать:

1. Проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объём продаж измерителем может выступить увеличение объёма продаж на 30 процентов);

2. Средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы);

3. Утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»; это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы).

Достижимость

При постановке задач необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом не должна занижаться планка и сохраняться достаточно интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников, которые уже давно работают в компании. Более точная трактовка слова "достижимость" применительно к контексту цели, позволяет говорить о параметре "индивидуально-достижимая", т.е. цель всегда должна бросать риск и вызов, выводить человека (сотрудника) из зоны комфорта и погружать его в зону роста, при этом сохраняя способность реализоваться при приложении усилий со стороны человека (сотрудника).

Значимость

Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, нужно ответить на вопрос, зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

№22 Нетрадиционные методы оценки персонала. Техника и цели метода "критических случаев" при аттестации персонала

Метод критических случаев

Метод критических случаев предполагает фиксацию достижений (успешного выполнения поручений, экономии расходов, выдвижения ценных предложений и т. д.) и недостатков (опоздание на работу, невыполненные поручения, допущенные ошибки и т. д.) за определенный временной период. Затем в соответствии с целями оценки различным видам достижений и недостатков начисляется определенное число баллов, т. е. устанавливается значимость каждой категории. Полученные за достижения и недостатки баллы суммируются и используются для общей оценки сотрудника.

Суть этого метода состоит в том, что тестирующий постоянно записывает удачные или нежелательные примеры (случаи) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ними. Этот метод часто используют в дополнение к методу ранжирования, поскольку он предоставляет неопровержимые факты, необходимые для объяснения оценки.

Цели данного метода:

-устранение недостатков в исполнении обязанностей подчиненными

-определение наличия необходимых качеств и степени овладения трудовыми функциями подчиненного

-определение потенциальных способностей и готовности к профессиональному и служебному росту

-установка систем премий и иных дополнительных выплат для повышения мотивации наиболее способных сотрудников

-разработка стандартов оценки, включающие в себя непосредственно практические навыки

25. Цели мотивации. Обзор инструментов мотивации персонала. Государственные гарантии по оплате труда работников.

Система мотивации персонала – одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п.

ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

Около полувека назад в США появился метод направляющих профильных таблиц Эдварда Хэя. Авторские права на этот метод принадлежит Edward N. HayAssociates,ко-тораяобнародовала метод в Великобритании в 1962 г. Затем была создана Hay MSL (1963 г.), преобразованная в 1981 г. в HayManagementConsultants, которая продолжает развивать этот метод и использовать его в своей работе с клиентами как часть общего консультационного процесса. Метод Хэя, собственно, и положил начало внедрениюсис-темыгрейдов.

Суть метода

Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (jobevaluation). Эдвард Хэй выделил три группы факторов, которые, по его мнению, являются наиболее важными в любой сфере деятельности: опыт и знания, необходимые для выполнения работы; навыки для решения типичных проблем; уровень ответственности. Таким образом, выделяются три основных фактора, каждый из которых состоит из серии элементов:

Знания(know-how)

Все знания и умения, необходимые для удовлетворительного выполнения определенной работы. Выделяется три элемента:

* Практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные и научные знания.
* Управленческие навыки в планировании, организации, выполнении, оценке, а также требуемая в данной должности степень участия в выработке стратегии конкуренции и постановке различных целей.
* Коммуникативные навыки: умение работать с людьми, организация и контроль их работы.

Транзитные льготы

Транзитные - льготы, предоставляемые за дополнительную плату перевозчиком право грузоотправителю и/или грузополучателю прерывать перевозку в промежуточном пункте на пути следования, но оплачивать перевозку по сквозному тарифу.

Пенсионные льготы

Цели системы компенсации:

привлечение персонала в организацию;

сохранение сотрудников в организации;

стимулирование производственного поведения;

контроль за издержками на рабочую силу;

простота и административная эффективность;

соответствие требованиям законодательства.

Система компенсаций и льгот призвана следовать трем основным целям:

1. Привлечение квалифицированных работников. Большинство американских компаний много внимания уделяет подбору персонала. Считается, что если удается найти подходящего работника, то можно сэкономить много денег (не будет конфликтов в коллективе, работа будет выполняться качественно, компания будет расти, а ее имидж улучшаться и т.д.).

2. Мотивация. Не секрет, что если работник мотивирован, то с выполнением своих обязанностей он справится эффективнее. Повышение мотивации сотрудников и улучшение эффективности работы — одна из основных задач HR-стратегий.

3. Удержание в компании. Что происходит с компанией в том случае, когда уходит квалифицированный персонал? Компания теряет деньги на поиски другого человека, но, что, пожалуй, еще хуже, — теряет способность работать хорошо и тем самым помогает своим конкурентам.

31. Использование карьерных матриц в построении системы мотивации.

#31

Обычно под карьерой мы понимаем восходящее движение сотрудника по должностной лестнице. Однако, основываясь только на восходящих движениях по должностной структуре, мы упускаем другие виды карьер, которые зачастую предоставляют больше возможностей для самореализации, чем привычное и желанное "повышение".

Так, горизонтальный тип карьеры — это перемещение "вбок" внутри компании на позиции, примыкающие к части прежних функций, но имеющие до 50% новых задач.

В компаниях со сложившейся организационной структурой "вертикальные" должности на замещение возникают не часто, а сотрудников желательно удерживать в силу редкости их профессии или общего дефицита на рынке труда. Для мотивации данных сотрудников используют инструмент "карьерная матрица", который ориентирован на развитие "горизонтальной" карьеры персонала.

Суть "карьерной матрицы" состоит в том, чтобы составить таблицу похожести и отличий всех должностей компании и использовать эту информацию для осмысленных карьерных программ. Для этого нужно сравнить должности между собой по требованиям к компетенциям, выделив среди них наиболее коррелирующие (совпадение в требованиях к которым составляет 50% и более). Все сотрудники компании, таким образом, на основании оценки выраженности их компетенции могут быть зачислены в условный "кадровый резерв" не только по своей должностной ветке, но и по смежным, примыкающим. Образуется некая внутренняя биржа труда, которая в частности решает вопрос мотивирования сотрудников новыми задачами и компетенциями (возможности самовыражения внутри родного предприятия, а не за его пределами).

Таблица — Пример карьерной матрицы

ФИО	Категория	Занимаемая должность	Должности, примыкающие по компетенциям	Возможные должности
Иванов И.И.		Специалист отдела продаж	Маркетолог, аналитик отдела PR	Маркетолог (2 вакансии), аналитик PR (1 вакансия)

33. Виды карьерных путей. Профессиональная карьера

#33

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Выделяют следующие виды карьерных путей:

Карьера внутриорганизационная означает, что работник проходит все стадии развития (обучение, поступление на работу, проф. рост, уход на пенсию) последовательно в стенах одной организации.

Карьера профессиональная (деловая) означает, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная характеризуется тем, что сотрудник последовательно проходит все стадии развития как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции.

Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную области деятельности, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Карьера ступенчатая — продвижение работника осуществляется посредством чередования вертикального роста с горизонтальным.

Маркетинг персонала. Факторы внешней среды влияющие на систему управления персоналом организации.

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах