Основные тенденции управления человеческими ресурсам в международных транснациональных компаниях

Основные задачи УЧР в международном масштабе – руководство профессионалами, т. е. в высокой степени развитыми человеческими ресурсами, и их развитие, включая управленческие и технические таланты.

В УЧР в международном масштабе можно выделить пять отдельных аспектов:

во-первых, нужно провести отбор и набор квалифицированных сотрудников, способных содействовать достижению целей организации;

во-вторых, проводить профессиональную подготовку и развитие профессиональных навыков персонала всех уровней организации для того, чтобы они способствовали максимальному увеличению производительности предприятия;

в-третьих, провести оценку выполнения работ сотрудниками для определения достижения поставленных целей;

в-четвёртых, сохранить в рамках компании компетентный и квалифицированный корпоративный персонал, способный существенно содействовать достижению целей, стоящих перед организацией;

в-пятых, управление коммуникациями между работниками и руководством. Чтобы обеспечить стабильную работу компании.

Отбор и набор персонала в транснациональные компании. Существует расхожее мнение; менеджер, добившийся неплохих результатов в своей стране, будет также успешен и на работе за границей. Многие компании уделяют внимание технической компетенции сотрудника, которому передаются полномочия по ведению коммерческих операций в других странах. При этом они исходят из предположений: а) в этом случае компании легче определить, решение каких задач ожидается от данного сотрудника во время его заграничной командировки; б) техническая компетенция способна предотвратить провал программы, особенно в сложных ситуациях. Поэтому лица, занимающиеся отбором персонала, обращают внимание на техническую квалификацию кандидата и практически не рассматривают вопросы, связанные со способностью отобранного персонала приспособиться к иностранной производственной среде. Однако, бывают случаи, когда экспатриированное[1] предприятие терпит неудачу, то возникают серьёзные сомнения по поводу правильности и первого, и второго предположений.

В некоторых американских международных компаниях уровень неуспеха предприятия при переносе части коммерческих операций в другие страны достигает ≈ 30 – 40 %; в то же время уровень неуспеха такого рода в европейских, японских и австралийских транснациональных корпорациях значительно ниже.

Неправильный отбор сотрудников, ответственных за реализацию подобных программ, приводит не только к существенным потерям инвестиций, но и к потере человеческих ресурсов. Зачастую подобные неудачи наносят серьезный удар по самоуважению сотрудников-экспатриантов. Укажем основные причины неудач экспатриированных сотрудников (на примере американских транснациональных компаний):

1. Неспособность супруги (супруга) менеджера адаптироваться в иной климатической и культурной среде.
2. Неспособность самого менеджера адаптироваться в иной климатической и культурной среде.
3. Другие причины, связанные с семьёй менеджера.
4. Личностная или эмоциональная незрелость менеджера.
5. Неспособность менеджера справиться с ответственностью, возложенной на него в связи с работой за границей.
6. Недостаток технической компетенции менеджера.
7. Недостаток мотивации для работы за границей.

На основании приведённого перечня причин можно сделать вывод: основные причины, приводящие к неудачам или низкой производительности сотрудников, командированных за границу, – это семейные обстоятельства и неспособность установить личные контакты в новой обстановке. Семейные обстоятельства также являются основной причиной неуспеха сотрудников транснациональных европейских и австралийских компаний.

На примере японских корпораций мы можем увидеть другие причины неудач (даны в нисходящем порядке):

1. Неспособность менеджера справиться с возложенной на него ответственностью.
2. Неспособность менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде.
3. Личностная и эмоциональная незрелость менеджера.
4. Недостаток технической компетенции менеджера.
5. Неспособность супруги менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде.
6. Недостаток мотивации для работы за границей.
7. Другие проблемы, связанные с семьёй менеджера.

Что мы видим? – Мы видим, что причины неудач, связанные с семьёй японского менеджера-экспатрианта, не являются доминирующими. Основная причина видится в том, что для японца самое сильное потрясение вызывает не новая культурная обстановка, а новое положение в обществе. Для японцев привычнее коллективные методы работы, а иностранной дочерней компании он сталкивается с тем, что приходится контролировать деятельность и поведение сотрудников, отвечающих за разные фронты работ и выполняющих изолированно друг от друга различные функции.

Критерии отбора персонала для работы в транснациональных корпорациях.

Сначала укажем основные управленческие функции в ТНК: 1) главный исполнительный директор, осуществляющий наблюдение и контроль всех операций заграничного отделения; 2) функциональный директор, чья работа заключается в организации функциональных отделов заграничной дочерней компании; 3) руководитель ремонтной службы по отысканию и устранению неисправностей, ответственный за проведение анализа и разрешение специфических производственных проблем; 4) производственные рабочие, рядовые сотрудники.

Рабрта в рамках каждой из представленных категорий сотрудников подразумевает различный уровень контакта с культурной средой, в которой организована дочерняя компания, а также различный уровень переданных сотрудникам полномочий. Понятно, что главному исполнительному директору предприятия больше придётся контактировать с местным населением, чем руководителю ремонтной службы.

Основные критерии отбора при назначении на должность в ТНК:

• опыт работы в компании;
• техническая компетентность;
• знание языка страны, в которой организована дочерняя компания;
• большой опыт и образованность сотрудников;
• управленческий талант;
• заинтересованность в работе за границей;
• способность проявить творческий и новаторский подход;
• самостоятельность;
• наличие опыта работы за рубежом;
• уважение к культуре страны, в котрой организована дочерняя компания;
• пол кандидата;
• возраст;
• стабильная обстановка в семье;
• способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться в новой обстановке;
• способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде;
• зрелость и эмоциональная устойчивость;
• коммуникативные способности;
• критерии, которыми обычно руководствуются при приёме на работу в своей стране.

В американских ТНК уделяют внимание тем критериям, которые признаются более важными в данной конкретной обстановке. Так, если работа требует обширных контактов с местным населением, то самыми важными качествами исполнительного и функционального руководителей ТНК признаются – «способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде» и «коммуникативные навыки». Для сотрудников, в чьи обязанности входит решение технических вопросов, – это руководители ремонтных служб – названные качества являются менее важными. Несмотря на то, что все понимают необходимость отбирать тех кандидатов, которые способны адаптироваться и проявить гибкость в новой среде, руководство только 5 % американских компаний проводит анкетирование и тестовое изучение кандидатов с тем, чтобы убедиться в наличии этих качеств. Однако почти половина компаний проводит собеседование с кандидатом и его супругой, чтобы определить их заинтересованность в работе за рубежом. Это доказывает тот факт, что всё большее число руководителей отдаёт себе отчёт в том, что отношение членов семьи к работе за рубежом может оказать решающее влияние на успех всей программы. Но на этом этапе может возникнуть следующая проблема: кандидат и члены его семьи демонстрируют притворное воодушевление по поводу работы за рубежом, поскольку негативное отношение к такой возможности может отрицательно повлиять на дальнейшую карьеру в компании.

В западноевропейских ТНК главным критерием при отборе кандидатов на пост главного исполнительного директора считается «управленческий талант», а при отборе кандидатов на остальные должности – «знание технической стороны дела». «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным критерием для всех категорий, за исключением рядовых производственных должностей. Для этих же категорий является важным такое качество, как «интерес к работе за рубежом». Только 21 % европейских ТНК проводится тестовое исследование кандидатов для того, чтобы убедиться в наличии соответствующих способностей. Как и в случае с американскими ТНК, многие европейские компании проводят собеседование с кандидатом и членами его семьи с целью определить их отношение к работе в зарубежном филиале.

В японских ТНК (как и в европейских) наиболее важным критерием при отборе кандидата на должность исполнительного директора признаётся «управленческий талант», а для прочих категорий персонала – «знание технической стороны дела». Для большинства руководителей японских компаний важным критерием для первых трёх категорий персонала ТНК является «опыт работы в компании», что отражает специфику системы занятости в японском обществе. «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным качеством кандидата. Однако ни одна из японских компаний не использует метод тестового испытания для определения соответствующих способностей на ту или иную должность. Хотя в большинстве компаний проводится собеседование с кандидатом, чтобы выяснить его отношение к работе за границей, ни одна из них не проводит подобных встреч с супругой претендента. Здесь мы опять сталкиваемся со спецификой японской ситуации: в японском обществе сохраняются традиционно иное, чем в США или Европе, отношение к супруге и её положению в семье.

В австралийских ТНК в целом признаётся иная система критериев отбора, однако два особое значение придаётся двум аспектам. Первый аспект – готовность кандидата принять на себя всю полноту ответственности, связанную с работой за рубежом. Иначе говря, австралийские ТНК полагаются на «добровольцев». Второй – потенциальные возможности кандидата при его назначении на высшие руководящие должности (работа в ТНК как часть стратегии продвижения по службе «птиц высокого полёта» в той или иной компании).