Слишком крупная, чтобы приносить пользу

— Серьезный бизнес слишком большой, чтобы быть человечным, — сказал как-то Генри Форд.

Заставляет задуматься, не так ли? Старина Генри гордился своими заводами, такими как комплекс River Rouge с гигантским конвейером. Сегодня эти монстры находятся под угрозой вымирания, если еще окончательно не устарели. Гигантские предприятия уменьшают свои размеры так быстро, как только возможно. Они пришли к выводу, что эффект масштаба, стимулирующий рост компании, не будет работать вечно. Станете слишком крупными — и тут же обнаружите отрицательный эффект роста масштабов. Крупные централизованные организации питают и поддерживают отчужденность, как стоячие водоемы плодят водоросли. В огромных корпорациях сотрудник знает только нескольких своих коллег. Каждый сотрудник — часть гигантской обезличенной машины, а ни о какой мотивации не может быть и речи, если вы чувствуете себя всего лишь одной из многочисленных шестеренок. Сама природа человека требует признания. Без этого люди теряют чувство целеустремленности и становятся неудовлетворенными, беспокойными и неспособными к активной деятельности. Сталин знал это. Заключенных в Гулаге заставляли рыть громадные ямы в снегу, а затем закапывать их. Это помогало сломить их дух.

Так как Semco росла, у нас появились симптомы гигантизма, хотя в то время мы их и не распознали. К примеру, наши торговые агенты настаивали на заполнении сложных форм всякий раз при получении заказа. Они хотели, чтобы все пожелания клиента были четко зафиксированы в письменной форме, вместо того чтобы просто объяснить условия заказа и его особенности нашему персоналу. В принципе ничего плохого в этом не было, кроме генерирования несметного количества документов. Но наши торговые агенты знали: их отдел будет лучше защищен, если они смогут представить в письменном виде доказательства того, что клиент не получил желаемого результата. Потом сотрудники техотдела решили, что будут принимать жалобы от рабочих только по вторникам и четвергам с 14:00 до 16:00, вместо того чтобы просто разговаривать с рабочими, когда они заходят. К сожалению, слаженная командная работа нашего подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности стала исключением в Semco и не прижилась на других заводах компании. И среди менеджеров формировались отдельные группировки, и производство на многих заводах компании, казалось, страдало от тех же проблем, что и в государственных учреждениях. Мы даже заставляли посетителей ждать у ворот завода и в приемной.

Мы реагировали на происходящее и делали шаги согласно классическим исследованиям по организационному поведению.

Структура Semco представляла собой, по мнению профессоров школ бизнеса, функциональную систему. Это означает, что начальники производства на наших заводах отчитываются перед директором производства в главном офисе, торговые агенты подчиняются директору по маркетингу, административные работники — финансовому директору и т. д. Звучит хорошо, но любой, кто работал в диверсифицированной компании, владеющей несколькими предприятиями, знает: значительная часть решений, принимаемых при такой емкой структуре, откровенно неверна, к тому же этот процесс занимает очень много времени. Это феодальная система, изолирующая производство от продаж, а продажи от финансов, способна лишь предложить решения и стратегии, которые помогают одному отделу за счет другого.

Вот почему европейские компании предпочитают организационную структуру, основанную на матричной системе. Они понимают: программиста на заводе, находящемся вдали от главного офиса, невозможно проинструктировать должным образом исключительно из офиса административного директора, и этот «везунчик» попадает под двойное руководство, отчитываясь и перед директором своего завода. Матричная система обеспечивает менеджера двумя источниками информации, двумя типами экспертного анализа и двумя вариантами решения одной конкретной проблемы или задачи. Принимается во внимание вся картина целиком. А если главный офис хочет сделать то, что директор завода считает нецелесообразным? Умножьте этот конфликт на сотни и тысячи сотрудников и вы поймете, почему люди в организациях матричного типа являются квалифицированными дипломатами, но далеко не всегда великими бизнесменами. Они учились выживать в среде, похожей на ООН, и в любое время ведут себя с чрезвычайной осторожностью. Конечно, у вас не получится внедрить новые идеи, ничем не рискуя и не совершая ошибок, но люди, работающие в компаниях, организованных в виде матричной системы, этого вообще не делают.

Увы, все это я знаю по собственному опыту. Так, в 1986 г. после легкого флирта с матричной системой Semco попробовала внедрить хозрасчетные подразделения. Мы раскололи компанию на самостоятельные единицы с генеральным директором во главе каждой. Теоретически все подразделения были независимыми, что должно было привести к конкуренции между ними, и мы рассчитывали, что это будет здоровая конкуренция, а не межведомственная война.

Однако на практике такая автономная система привела нас обратно к функциональной организационной структуре. Хозрасчетные подразделения нуждались в определенной координации работ, и они выбрали то, что можно было бы назвать миниатюрной функциональной системой, когда менеджеры каждой отдельной единицы отчитываются перед генеральным директором.

Угадайте, что случилось дальше. Наши менеджеры сразу стали изучать матричные системы, чтобы снять напряжение.

Так мы бродили по кругу, и никто не знал, где мы остановимся.

Но это было начало эры компьютеров, и они могли спасти нас.

Первый раз Semco столкнулась с компьютерами в 1980 г., когда мы с Харро поехали в Нью-Йорк и заказали там персональный компьютер IBM. Нам пришлось ждать поставки три месяца, затем изучать команды в бейсике, чтобы быть в состоянии пользоваться машиной. Но уже тогда мы пришли к выводу, что компьютеризация нам необходима.

Проблема была в том, что наши специалисты убедили нас: необходимо купить мощные машины, которые будут связаны между собой, и нанять высокооплачиваемых администраторов информационных систем для управления этими машинами. (Таких администраторов трудно найти, но еще труднее удержать.) Мы даже поддержали идею нанять вице-президента для координации работы информационных гуру — компьютерного короля. На самом деле мы бегали только за одним кандидатом, отчаянно пытаясь переманить его из французской компании всевозможными обещаниями. В результате переговоров он мог рассчитывать на зарплату, почти равную моей, и на помощника, который мел бы пол перед ним везде, где он собирался пройти. Слава богу, он не согласился.

Мы покупали, брали в лизинг, арендовали и уводили из-под носа конкурентов практически все, что торговые агенты IBM, Bull, Fujitsu и Hewlett Packard предлагали нам. Мы следовали всем модным в то время тенденциям. У нас даже работал менеджер по стратегическому планированию из Японии.

Мы составили генеральный план в сотни страниц, перечислив необходимые нам аппаратные средства и программное обеспечение. Вне всякого сомнения, наш департамент по информационным технологиям должен был стать мозгом компании. Мы взяли на работу аналитиков, операторов баз данных и программистов. Мы закупили самые умные рабочие станции, которые только смогли найти, и присоединили их к центральным серверам по обработке данных. Таким образом, наши заводы оказались связанными в единое целое. Если раньше люди писали карандашами на инвентарных карточках, то теперь они должны были пробивать коды, используя компьютерные программы. Или нет? Чтобы удостовериться в этом, мы организовали курсы по обучению работы на компьютерах, чтобы превратить наших клерков в офисных сотрудников XXI века.

В мгновение ока старые системы перестали эксплуатироваться. Впрочем, как и недостаточно хорошие новые электронные системы. Мы ждали месяц, два, год. Всегда были оправдания: не закончена обучающая программа, сбои аппаратных средств, вирусы в программном обеспечении. Нам потребовалось очень много времени, чтобы понять, что мы пытались поймать журавля в небе, имея синицу в руках.

Я помню отчет по внедрению информационных систем на заводе в Ипиранге, когда я работал там.

— Мы близки к завершению, — гордо заявил местный специалист Уилмар Фагундес. — Знаете, только в прошлом месяце к нам пришли новые люди. Нам были нужны четыре программиста, три системных аналитика и два оператора баз данных. Нам не хватало одного человека для управления СППР. — Тут он заметил недоумевающее выражение моего лица. — Системой планирования производственных ресурсов.

Я кивнул.

— Теперь двенадцать наших терминалов присоединены к ІВМ 3090, — продолжал Уилмар. — Вот дерево решений по производственному планированию.

Я непонимающе взглянул на него.

— Посмотрите сюда, — сказал Уилмар, раскладывая кучу громадных белых листов бумаги, испещренных сотнями крошечных прямоугольников. Уилмар еще разрабатывал систему, так как проект сначала готовился вручную и только потом вводился в компьютер. — Каждая производственная единица разбита на составные части. Вот простой пример — посудомоечная машина. Мы выпускаем машины пятнадцати размеров, с одиннадцатью модификациями для каждого размера, в каждой около трехсот комплектующих.

— И это, по-вашему, простой пример? — спросил я.

— О да. Завод в Санто-Амаро, где мы скоро будем устанавливать систему, выпускает линии для приготовления бисквитов 80 модификаций и 25 размеров. В каждой машине 12 ООО деталей.

— Как бы то ни было, давайте возьмем посудомоечную машину АМ-12. Посмотрите сюда, — показал Уилмар. — Этот список включает все ее составные части. Как ветви дерева, да? Каждая ветвь имеет собственные ветви — комплектующие детали, которые, в свою очередь, разветвляются на отростки. Вот разбрызгиватель посудомоечной машины, полая металлическая труба, распыляющая горячую воду на посуду. У нас есть эта труба из различных видов металла. Видите, вот эта ветвь — труба из нержавеющей стали. — Я следил за тем, как его палец скользит вниз. — Разбрызгивателю из нержавеющей стали присвоен специальный код, по которому мы сможем узнать, откуда он взялся, был ли сделан на заводе или куплен у поставщика, а может, и то и другое. В данном случае разбрызгиватель относится к третьей категории. Давайте ознакомимся с его производственным процессом, его описание должно быть где-то здесь, лист номер 257. Так, номера 256, 258. А где же 257?

Уилмар бормотал себе под нос, и аккуратная стопка белых листов начала разлетаться по всему столу.

Я провел с ним три с половиной часа. Я увидел, как с помощью компьютера заказывают разбрызгиватель из нержавеющей стали, как отслеживают установку имеющихся деталей и заказывают новые. Как в ходе осуществления процедуры заказа автоматически запрашивают три различные цены. Как с помощью анализа статистических данных по поставкам, соотношениям цен и срокам платежа машина выбирает лучшую цену. Как товары на складе делятся на категории в зависимости от веса, стоимости и габаритов. Как компьютер отслеживает процесс крепления разбрызгивателя: гайки и шайбы изготовляют из листового железа, складируемого во дворе. Затем компьютер отслеживает их перемещение через семь заводских цехов и учитывает три производственных процесса — резку, сверление отверстий и сварку.

Какой сложный способ заработать деньги!

Уверен, что разработчики этой системы представляли себе полностью автоматизированный, управляемый машинами завод, где стальные листы плавно въезжают через черный ход, а изысканно упакованные посудомоечные машины выезжают через парадную дверь. Так не бывает. Я еще ни разу не видел завода, у которого не было бы излишков каких-либо деталей — или стеллажей с деталями, которые уже не выпускаются. Если же такие предприятия существуют, то их рабочие превращаются в служителей Дракона Производства, поглощающего тонны различных деталей и выплевывающего готовую продукцию. Этот Дракон улыбается только в одном случае — если люди ничего не напутали и, не приведи Господи, не стали внедрять никаких новых методов. Очень похоже на Генри Форда в 1908 году, не правда ли?

Когда компьютеры только появились, они использовались в основном для решения задач, требующих анализа огромного количества информации, к примеру, при проведении переписи населения, отслеживании передвижений военных сил и реализации масштабных программ по социальному обеспечению. В результате научно-технического прогресса они настолько изменились, что машина, которая обычно занимала целую комнату, сейчас помещается на коленях и даже в кармане. Компьютеры постепенно проникли в каждый аспект бизнеса. Современные люди не могут думать без монитора перед носом и клавиатуры под пальцами. Но есть еще кое-что любопытное: информация, генерируемая с помощью компьютера, который был сначала просто обычным механизмом, стала началом конца. Вместо того чтобы помогать людям систематизировать данные, компьютеры топят нас в них.

Компьютерный бум начался в то время, когда во главе компаний стояли руководители, не принимавшие участия во всеобщей компьютеризации. Компьютерщики могли легко обвести их вокруг пальца; они возвеличивали свои специальные знания до уровня религии, придумывая магические заклинания и священные гимны, навязывая аппаратные средства и программное обеспечение людям, которым более комфортно было с посудой Tupperware, тем самым заставляя их чувствовать себя болванами. Особенно запуганные руководители преклонного возраста думали про себя: «Я буду медлить с этим хламом до тех пор, пока это будет возможно, а потом сделаю вид, что понимаю, о чем они говорят, и закуплю столько, сколько смогу».

Результатом стало абсолютно нецелесообразное использование этих странных машин. Отчеты перенасыщены схемами, графиками и тысячами цифр, большинство которых не нужны и будут оставлены без внимания. Все стало чрезвычайно трудным для понимания и беспорядочным, хотя предполагалось, что компьютеры помогут исправить данную ситуацию. Я мог гордиться тем, что Semco прошла путь от каменного века до космической эры всего за несколько лет. Но чем больше я узнавал о компьютерах, тем больше приходил в ужас.

Как-то раз я посетил одно наше небольшое подразделение за три дня до конца месяца.

— Как вы думаете, какие обороты по счетам будут в этом месяце? — с невинным видом спросил я местного компьютерного зануду.

— Мы уже знаем это наверняка. Цифра здесь, в терминале.

— Каким образом? До конца месяца еще целых три дня.

— О нет. Мы прекращаем выставлять счета за четыре рабочих дня до конца месяца.

Я был в шоке. Это означало, что будут заморожены складские запасы, в результате увеличатся расходы, а готовая продукция будет простаивать на заводе, что приведет к недовольству клиентов. Представьте службу быстрой доставки FedЕх, прекращающую работу каждый месяц на несколько дней, чтобы обработать бумажную документацию с помощью компьютера.

— Ну мы должны заполнить базовую накладную, отправить ее в главный офис и ждать пакетной обработки данных на центральном компьютере.

— Подождите, — перебил его я. — Почему вы не можете сделать накладные на вашем собственном терминале?

— Но тогда они не пройдут автоматическую регистрацию в программе по учету дебиторской задолженности, которая использует перекрестные ссылки по всем счетам.

— Все понятно, — сказал я, хотя ничего понятно не было. — Продолжайте.

— Все, что нужно, — пакет данных, обработанных после поступления всех накладных от всех наших подразделений (мы вводим их в числовой последовательности для целей налогообложения), и затем наши накладные возвращаются обратно. Только после этого мы можем отгрузить продукцию.

— Как вы осуществляли все это раньше?

— О, это было крайне примитивно. Мы ждали до последней минуты, затем выводили накладную. Иногда приходилось сидеть до полуночи, выписывая накладные, чтобы увеличить продажи за месяц.

— Сколько счетов вы тогда выставляли?

— Около 150.

— А сейчас?

— Около 120.

Через два дня мы изъяли компьютеры из этого подразделения и снова ввели примитивную ручную систему. Вскоре количество выставленных счетов увеличилось на 15 процентов, так как сотрудники вернулись к системе осуществления отгрузок в последнюю минуту, прилагая все усилия для того, чтобы отправить готовую продукцию клиентам. В течение месяца мы ликвидировали компьютерные терминалы и в других подразделениях, а наша центральная ЭВМ была разобрана.

У нас больше нет всех этих программистов и операторов; мы ликвидировали департамент по информационным технологиям и выбросили генеральный план компьютеризации. Мы предоставили всем нашим техникам возможность зарабатывать на жизнь в другом месте, откинулись на спинки кресел, расслабились и свободно вздохнули. В манере, типичной для Semco, любой, кто считал, что ему нужен компьютер, шел в магазин и покупал его. Что бы человек ни считал необходимым, нас все устраивало. Выгода состоит в том, что люди учатся управлять всем сами. Наши мучения, связанные с созданием компьютерной системы, совместимой с другими, закончились. Кое-кто из сотрудников продолжает работать на своем компьютере — и ладно! К черту все эти эффекты масштаба!

Все очень просто: вы можете освоить изощренные системы и попытаться справиться с затруднениями либо максимально все упростить.

В конце концов мы выбрали другой путь.

И у нас был великолепный проводник — Жоао Вендрамин, наш мудрый лысеющий экономист в очках, который по счастливой случайности достался нам по наследству после сделки с Hobart. Хоть у Жоао и были перемены настроения время от времени, обычно он был сдержанным и погруженным в размышления. Само собой, он выглядел более непринужденно, отказавшись от костюмов и галстуков. Я все еще помню улыбки присутствующих, когда Жоао садился за наш стол для переговоров из красного дерева и клал ноги на полированную поверхность. Аккуратно обращавшийся с дорогой мебелью, он всегда снимал ботинки.

Жоао откидывался назад и молчал, а потом внезапно вмешивался в разговор, цитируя Аристотеля или Макиавелли или высказывая свое собственное нетривиальное мнение. Люди разряжали обстановку на наших встречах, произнося что-то вроде: «Как сказал бы Жоао о наших производственных планах, невозможно летать на велосипеде в слоисто-кучевых облаках». Он только улыбался.

Кто лучше Жоао подходил для поездок по всему миру? Кто был лучшей кандидатурой для посещения компаний, нарушающих правила, игнорирующих их и разрабатывающих свои собственные законы? Это были компании, которые, как мы надеялись, могли помочь нам решить организационные проблемы.

Итак, Жоао отправился в Швецию, где он наблюдал за рабочими сборочной линии в компании Volvo, которые, вместо того чтобы выполнять каждый одну задачу, работали небольшими группами и собирали всю машину целиком. (Эта система вышла из употребления несколько лет спустя, главным образом из-за проблем, возникших между руководством и профсоюзами, но вовсе не из-за отсутствия слаженности в работе.) В США, штат Делавэр, он посетил компанию W.L. Gore, забраковавшую общепринятую организационную структуру и создавшую, как они это называют, «решетчатую» организацию с неиерархическими отношениями между сотрудниками. Гор убрал названия должностей с визитных карточек менеджеров и принял систему, согласно которой уровень заработной платы соответствовал объему выполненной за месяц работы и регулировался группами сотрудников, которые имели право урезать ее до нуля (в результате, как позже выяснил тот же Билл Гор, сотрудники вообще переставали работать). В компаниях Samsung в Корее, Toyota, Kyocera, Sharp и TDK в Японии Жоао видел другие способы организации, позволяющие соединить современные методы производства и вовлечение сотрудников в рабочий процесс, хотя их системы находились под влиянием таких национальных особенностей, как повиновение и культ компании.

— Невозможно воспринимать сотрудников как ответственных и честных взрослых людей, если не позволять им быть в курсе всех событий и влиять на то, что происходит вокруг них, — сказал нам Вендрамин, когда вернулся из своего кругосветного путешествия. — И невозможно позволить им участвовать в принятии решений, непосредственно затрагивающих их самих, если завод, где они работают, имеет слишком много сотрудников.

— Да, есть программы и методы, помогающие убедить людей, что они что-то значат, но они работают не слишком долго. В какой-то момент рабочие замечают, что с ними никогда не советуются по важным вопросам. Единственный способ изменить это — сделать каждое подразделение достаточно маленьким, чтобы люди могли понимать происходящее и, соответственно, вносить свой вклад.

По оценке Вендрамина, Semco уже была поражена острым приступом болезни под названием «большой бизнес», вызванной нашими приобретениями и успехами. Лечение было соответствующим, хоть и не модным в век конгломераций. Заводы, которые когда-то специально были укрупнены, требовалось разделить на небольшие производственные единицы, чтобы рабочие снова почувствовали себя людьми. На небольшом заводе всех можно знать по именам, обсуждать планы и стратегии и чувствовать себя частью процесса. Быть причастным .

Вендрамин считал, что Semco должна воспроизводиться как амеба. И мы приготовились делиться.

ГЛАВА 15

ДЕЛИТЕСЬ И ПРОЦВЕТАЙТЕ

— Еще одна иллюзия, — фыркнул Энрике Пинто — генеральный директор нашего завода в Санто-Амаро, усатый брюнет, один из десятка менеджеров, собравшихся в конференц-зале на третьем этаже.

— Иллюзия? — переспросил я.

— Трудно оценить преимущества, которые вы перечисляете, зато неудобства вполне конкретные. И они дорого нам обойдутся. Я считаю, что ваш проект — это иллюзия.

— Он прав, — сказал Кловис. — Стоимость удвоения количества охранников, секретарей в приемной, обычных секретарей и всех остальных легко подсчитать. А мотивация и чувство причастности не поддаются количественному измерению. — Он сделал паузу. —

Но это не означает, что легко поддающаяся калькуляции стоимость действительно важнее.

— Но как мы узнаем, что принимаем правильное решение? — поинтересовался Энрике.

— Мы не узнаем, — сказал я. — Это действительно решительный, смелый шаг.

— Мы уже делали эти решительные смелые шаги в прошлом и больно ударились, — взорвался Энрике. — Например, инвестиции в компанию Flakt. Прошло уже три года как мы купили ее, и потребуется еще как минимум пять, чтобы получить от нее хоть какую-то прибыль.

— Вы правы, Энрике, — сказал Вендрамин, который сидел, сняв ботинки и положив ноги на стол для переговоров (как обычно), и смотрел в окно (тоже как обычно). — Но мы приняли такое же решение насчет линии по производству бисквитов. Мы потратили сотни тысяч долларов перед тем, как получить какую-то отдачу, а потом вернули все в течение года.

— И что теперь? — упорствовал Энрике. — Мы идем напролом и делим все заводы, независимо от того, во сколько это нам обойдется? Как вы там это называете, Жоао?

— Метод амебы, — сказал Вендрамин с улыбкой.

В течение нескольких недель мы обсуждали предложенный метод, но так и не продвинулись ни на шаг. Инженеры и другие технари, например Пинто, скептически оценивали величину возможных доходов (даже если в случае применения метода амебы производительность труда рабочих вырастет). Но все наши проблемы — ужасно длинные совещания, борьба за власть между группами менеджеров, отсутствие возможности сделать так, чтобы каждый рабочий на заводе чувствовал себя частью чего-то значимого, отчужденность, все еще присутствовавшая в Semco, нехватка «строителей соборов» — не могли разрешиться сами собой.

С моей точки зрения, корень всех наших зол заключался в болезни «большого бизнеса», лечение которой было довольно простым, хоть и дорогостоящим. Нам оставалось делиться, как амеба, и — мы надеялись на это — преуспевать.

В некоторых случаях мы переводили рабочих на другой завод. Другие заводы делили на две части, как разделили маленький домик в кемпинге Кларк Гейбл и Клодетт Кольбер в фильме «Это случилось однажды ночью»*. В любом случае новые подразделения обладали полной автономией, как и те, от которых они отпочковались. Менеджеры были абсолютно свободны и могли управлять заводами как считали нужным, обычный стиль Semco. Наш централизованный корпоративный штат обеспечивал поддержку в таких областях, как бухгалтерский учет и управление персоналом, а в случае необходимости давал советы относительно стратегии развития. Но если подразделение не нуждалось в помощи главного офиса, мы не возражали. Если завод выполнял план, мог пройти не один месяц, прежде чем мы порадовали бы местных менеджеров своим визитом. Они заслуживали политики невмешательства с нашей стороны.

Мы несли огромные расходы, о чем нам постоянно напоминали сотрудники, выполнявшие сложные расчеты на компьютерах. После деления завода на две части все соответственно увеличивалось в два раза: численность обслуживающего персонала (например для второго отдела обработки данных), количество погрузочных площадок и парковочных мест. Поскольку складов теперь было два, а не один, нам приходилось поддерживать большее количество запасов. Были и другие крупные затраты, в частности покупка дополнительного оборудования, приобретение или аренда новой недвижимости.

Иногда даже мне это казалось безрассудным. Но мы все равно шли вперед, приводя аргументы в пользу такого решения на основании двух чувств, которым корпоративные менеджеры обычно боятся доверять: интуиции и веры.

В 1986 году Бразилия переживала радикальные экономические преобразования. Новая экономическая политика заморозила цены и урезала инфляцию с 25 процентов в месяц до нуля. Министр финансов, серьезный, мрачный человек Дилсон Фунаро, такой же далекий от реальности, как Дон Кихот, был полон решимости укротить «культуру инфляции», когда все повышали цены в ожидании грядущей прибыли и тем самым способствовали инфляции. Фунаро знал, что обречен: у него был рак лимфатических узлов. Это был его шанс сотворить историю, и он был настроен использовать его по максимуму, даже если это означало чистку и ликвидацию

* Герой Гейбла протянул посередине единственной комнаты домика бельевую веревку и повесил на нее одеяло. — Прим. ред.

компаний и аресты руководителей, добавивших целых 10 центов к стоимости своей продукции.

Не имело никакого значения, что ежемесячный рост инфляции к концу года представлял собой двухзначные цифры и что некоторые поставщики нашли способы обойти закон: либо они импортировали сырье и указывали цены в «незамороженных» долларах, либо выдумывали какие-то дополнительные расходы на доставку и другие пошлины, либо были монополистами — лучший вариант, вне всякого сомнения. Но в течение некоторого времени, пока план работал, Фунаро был героем, люди радовались успехам новой политики, и спрос на продукцию резко возрос.

Наш завод в Ипиранге производил два типа оборудования — механическое (посудомоечные машины, весы, мясорубки, тестомешалки и ножи для нарезки мяса) и электронное (весы с принтерами для чеков). С электронными приборами были проблемы. Мы закупили большую часть комплектующих у импортеров, и затраты продолжали расти. Так как цена весов была зафиксирована в документах, любой покупатель мог подать жалобу, если бы мы ее подняли. У нас были связаны руки.

До вступления в силу новой экономической политики мы продавали около 300 весов в месяц, получая ежегодный доход в размере 3 млн долларов. Затем продажи подскочили до 500, 700, а затем и 1200 штук в месяц, но так как наша цена была фиксированной, а цены поставщиков — нет, мы несли убытки. Но и это еще не все. Завод был не в состоянии удовлетворять спрос в достаточном количестве, заказы копились, а деталей на складе не хватало. Сотни весов простаивали в ожидании одной-единственной микросхемы, которую, несмотря на все наши уговоры, поставщики никак не могли привезти. И вдобавок ко всему 10 процентов весов возвращались обратно на завод из-за проблем с качеством. Клиенты покупали их в магазинах за сотни и тысячи километров от нас и наблюдали, как они трещат и перестают работать.

Как результат, мы с бешеной скоростью теряли контроль над бизнесом. Это сделало завод в Ипиранге идеальным кандидатом для реализации плана амебы. Мы решили отделить производство электроники, переместив его на новый завод, находившийся в Джабакаре, на расстоянии шестнадцати километров. Для руководства этим подразделением, которое мы назвали DBDаtа, мы выбрали специалиста Хосе Жоао Фиаско (не удивляйтесь, его звали именно так).

Фиаско был крупным элегантным человеком с высоким уровнем интеллекта и безупречными манерами. Он родился в семье преуспевающих бизнесменов и имел и техническую степень, и МВА. Он успешно руководил продажами в Санто-Амаро, но у него не было никакого управленческого опыта, а также опыта непосредственного общения с рабочими. Однако он поддерживал политику Semco по доверительному отношению к своим сотрудникам.

Его первым заместителем был Рожерио Оттолиа. Я встретил Рожерио двумя годами ранее: он возглавлял завод, который мы с Кловисом хотели купить. Он произвел на нас большое впечатление, спокойно отвечая на наши бесконечные вопросы о технологиях, финансах и продажах и с энтузиазмом рассказывая о бизнесе. Сделка не состоялась, но при первой же возможности мы взяли Рожерио к себе. По профессии он был инженером по электронике, у него была размашистая походка и живые, темные глаза. Он оказался неиссякаемым источником нововведений.

Итак, Фиаско, Оттолиа и еще тридцать рабочих (в основном молодых, среди них было и несколько хороших специалистов в области электроники) упаковали оборудование и складские запасы и переехали в новый цех площадью около 1350 квадратных метров. Им удалось создать совершенно новую культуру. «Малыши», как вскоре их стали называть, провели инвентаризацию склада и среди прочего нашли дорогие интегральные микросхемы трехлетней давности для весов, снятых с производства, несколько сотен дисплеев, не подходящих к корпусам выпускаемых весов, и сотни дефектных транзисторов, которые так и не были возвращены поставщику. Главным злодеем оказалась СППР (система планирования производственных ресурсов), на основе данных которой некоторые позиции приходилось заказывались в два, а то и в три раза больше, чем следовало. Чтобы впредь избегать затоваривания, «малыши» ввели систему пополнения производственных запасов строго по графику, установили и подогнали под бразильские условия систему «Канбан» («точно вовремя») — систему управления производством и снабжением, разработанную в Японии, с использованием методов логистики. Одной из ее особенностей является то, что на комплектующие детали и сырье наносят цветную маркировку и хранят в непосредственной близости от оборудования, чтобы рабочие сразу видели, когда их запас иссякает.

Вскоре продажи в новом подразделении наладились и стали соответствовать производственным мощностям, неисправные весы были отозваны и отремонтированы. Всего через несколько месяцев фирма DBData стала крупнейшим подразделением Semco с производительностью труда в два раза выше, чем на заводе в Ипиранге. Уровень материальных запасов снизился на 40 процентов, а брак составлял менее 1 процента.

В чем секрет успеха «малышей»? Они вводили новшества во всем. Каждый день начинался с короткого собрания, на котором присутствовали все сотрудники, одетые в современном японском стиле в белые халаты. Финансовая информация регулярно вывешивалась на доске объявлений, открытая планировка офиса позволяла пообщаться с любым сотрудником. Моим любимым нововведением была табличка у входа на завод с именами всех сотрудников и с крючочком напротив каждого имени. Когда человек приходил утром на работу, он вешал на свой крючок одну из трех разноцветных металлических бирок. Зеленый цвет означал «я сегодня в хорошем настроении», желтый — «осторожно» и красный — «ради бога — не сегодня». Возможно, вы посмеетесь над этим нововведением, но «малыши» отнеслись к нему очень серьезно, всегда тщательно подбирали бирки и обращали внимание на бирки других.

Кстати, зеленых бирок, как правило, было больше всего.

Остальные рабочие завода в Ипиранге были распределены по двум подразделениям, одно из которых производило посудомоечные машины, другое — ножи для мяса, машины для очистки кожуры и прочую продукцию для пищевой промышленности. Обстановка улучшилась, особенно у производителей посудомоечных машин, где рабочие сборочных линий, опередив команду режущего оборудования, изменили схему производства: теперь они держали комплектующие в самих цехах и работали в бригадах, члены которых по мере необходимости могли выполнять совершенно различные обязанности. Сварщик сегодня занимался сборкой машины, а завтра управлял погрузчиком. Точно так же рабочие переходили от станка к станку в зависимости от потребности.

Скептики утверждали, что после разделения заводов нам понадобится намного больше людей и оборудования. И правда, у каждого из наших трех новых подразделений были собственные дирекция, торговый персонал и финансовый департамент.

Но когда дело дошло до рабочих, мы очень удивились. Это было поразительно. Дело в том, что мы попросили каждого из трех директоров новых предприятий отобрать себе рабочих — подобно тому, как дети делятся на команды во время игры. Иотти, взявший на себя производство посудомоечных машин, и Уилмар Фагундес, наш специалист по вычислительной технике, который на тот момент возглавлял производство механического оборудования, составили списки со своими пожеланиями. Когда мы подсчитали общее количество рабочих на всех трех новых заводах, оказалось, что их количество сократилось почти на десять человек. Для более эффективной работы менеджеры планировали использовать больше внештатных субподрядчиков и при этом располагать квалифицированной рабочей силой (кстати, многие оставшиеся рабочие потом прошли переобучение).

В двух подразделениях в Ипиранге качество продукции тоже повысилось, как и в DBData. Со временем все три подразделения стали поставлять свою продукцию на следующий же день, что было просто неслыханно в истории Hobart, впрочем, как и в истории Semco.

Итак, вместо того чтобы понести огромные расходы в процессе разделения заводов, мы их избежали. Мне кажется, это произошло из-за того, что в то время как завод в Ипиранге рос, его структура становилась все более сложной и появилось больше закоулков и щелей, где могли укрыться незначительные, бесполезные должности. Бумагомаратели тоже размножились.

Очень много — это сколько? Британский автор Энтони Джей в своей книге «Член корпорации» (The Corporation Man) напоминает нам, что человек начал охотиться пять миллионов лет назад. Уже 300 поколений людей занимаются фермерством. По сравнению с этими временными отрезками можно сказать, что предпринимательство существует всего мгновение. Практически в течение всего своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Как корпорации могут игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10000 человек?

Если у вас есть что производить и вы знаете, где потом это продавать, конечно же, нужно взять на работу 10000 рабочих. Просто организуйте их в небольшие подразделения. Компания будет казаться гигантской, если все ее 1000 сотрудников работают под одной крышей. Однако есть с виду огромные компании с общей численностью персонала более 50000, но вы не увидите, чтобы в них вместе работали больше пары сотен человек. Правда заключается в том, что любая программа, которую мы ввели у себя в Semco, будет работать и в компаниях с 5000,10000 или 100000 сотрудников, как только будет устранен гигантизм посредством распределения рабочей силы по небольшим подразделениям.

Достаточно мало — это сколько? Для некоторых компаний магическое число — 500. Другие считают, что несколько десят<