М.20. Основные концепции и элементы упр-я человеческими ресурсами. Система набора и отбора кадров на предприятие, основные формы и методы.
Осуществляемые в России радикальные экон. преобразования, динамичные инновац. процессы во всех сферах хоз. и произв-ной деят-ти, а также обострение рын.конкур. и глобализация эк-ки вызывают интерес отеч. науки и практики упр-я к мировому опыту активизации человеч. фактора для достиж.эфф-сти и конкурентоспособности организаций. Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. Управление персоналом (УП) – системное, планомерное, организованное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения работников организации в целях обеспечения эффективной деятельности. Главная задача УП – эффективное использование работника, который обладает знаниями, умениями, навыками, опытом, личными качествами и свойствами. УП формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьмиÞего задачей является расширение возможностей, содействие развитию, обучению и росту сотрудников. Современная концепция УП ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами стоящими перед организацией.
Соврем.концепции УП:В теории и практике упр.человеч.рес-ми выд-ют 4 конц-и, кот. развились в рамках 3х осн.подходов:1. Экономический подход к упр-нию дал начало конц-ции использ-ния труд.рес-сов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленч. подготовка людей на предпр-тии. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие: 1.обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника; 2.соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; 3.фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; 4.соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; 5.достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; 6.обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; 2. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Кадр.функция здесь из регистрационно-контр-ой постеп-но стала развивающей и распространилась на поиск, подбор раб-ков, планир-ние карьеры значимых для орг-ции фигур, оценку раб-ков управленч. аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на чел. ресурсе способствовало рождению нового представления об орг-ции. Она стала восприниматься как живая система, сущ-щая в окруж. среде.3. Развив-ся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из конц-ции упр-ния чел-ком и из представления об орг-ции как культурном феномене. Орг.культура — целостное предст-ние о целях и ценностях, присущих орг-ции, спефицических принципах поведения и способов реагирования. Гум.подход фокус-ся на собственно чел. стороне орг-ции, о кот-ой мало говорят другие подходы. С т.зр-я данного параметра важно, насколько раб-ки предпр-тия интегрированы в существующую систему цен-тей и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменен. в ценностной сфере в связи с перемен. в усл-ях жизни и деят-ти.
На соврем-м этапе разв-я изменился подход к роли чел-ка в пр-ве, упр-ии. Если раньше чел-к в орг-ии был " винтиком пр-ва", то теперь – важн-ий рес-с. Поэтому теперь мы говорим не о кадрах, а о чел-ом ресурсе – перс-ле. Набор – созд-ие резерва канд-тов на все раб-ие места с учетом буд-их измен-ий (уход на пенсию,окончание сроков контрактов и др.) Набор (источники поиска персонала) делится на внешний и внутренний : внешний (включает публикации в СМИ, обращение в агентства по трудоу-тву, в специ-ные консул-ные фирмы). «+» - привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного орган-го и других видов развития, более широкий выбор кандидатов. «-» – незнание нового человека, повыш-ое время на адаптацию, бол. высокие затраты, текучесть кадров.
Осуществляя набор перс-ла, важно опред-ть оптим-ую числ-сть перс-ла. В рез-те недост-ка числ-сти могут быть срывы произв-ых программ, ошибки, пр-ый травматизм, конфликты. Избыток вызывает увел-ие ден. затрат по фонду з/пл, снижение заинт-сти в качеств-ом труде, отток квалиф-ных раб-ков. Лизинг – одна из форм врем-ого привлечения персонала. Заключ-ся договор о предост-ии наемных раб-ов (заем работников на опред-ое время). Раб-ик закл-ет труд.договор с фирмой, кот. напр-ет его в др. фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить врем-ую потре-сть этой орг-ции в кадрах. Внутренний (то есть претенденты самой организации). «+» - способн-ти раб-ка оцен-тся выше, повыш-ся удовл-сть трудом, раб-ка почти не нужно адапт-ть к коллективу, продвижение своих раб-ов обходится дешевле. «-»– не приходят новые люди с новыми идеями, что может привести к застоям, меньше возм-тей для выбора. Методы внутр. отбора: проинформ-ть персонал об открыв-ся вакансиях, предложить пореком-ть на работу кого-то из своих знакомых. План-ие потребности в кадрах. Его цель – правильно орг-ть долгосроч-ю работу с кадрами. Необход. план-ть потреб-ть в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенс, увольнен. потреб-ть в снижении числ-сти из-за рации-ции или сокр-ия объема произ-ва; потре-сть в расш-ии числ-сти.
Отбор пер-ла – выбор наиболее подходящего кандидата для должности из резерва, созданного в ходе набора; процесс изучения профессиональных и психологических качеств с целью установления пригодности человека для выполнения обязанностей. Принципы отбора: ориентация на сильные стороны человека, а не поиск идеала; соответствие индивидуальных, профессиональных качеств требованиям работы; ориентация на более квалифицированные кадры. Методы процесса отбора: 1)Заполнение бланка анкеты, 2)Изучение представленных кандидатом анкетных и автобиографических данных; резюме; проверка рекомендаций и послужного списка; 3)Наведение справок о претенденте по месту прежней работы; 4)Интервью или собеседование. Наиболее часто используемый. Положительная его сторона – это личное общение, в рез-те к-го может сформироваться достаточно точное представление о кандидате. Его недостаток – возможность представления претендентом неверной информации о себе. 5)Тестирование – оно выявляет творческий потенциал, конфликтность, способность к руководству, способность работать в команде, скорость работ, внимательность, аккуратность, личные склонности. Проводят его психологи и специалисты по УП. Положительной стороной тестированияявл-ся то, что рез-ты тестирования не зависят от спос-тей того, кто его проводит. Его недостаток может быть в непрофессионализме составленных вопросов. 6) Применение деловых игр. чаще всего используются при подборе и расстановке кадров специалистов и руководителей. Однако это достаточно дорогостоящий метод, поэтому его использ-ние должно быть обосновано и оправдано. 7) Испытательный срок (позволяет проверить способности претендента и предсказать, как он будет выполнять работу, решать профессиональные задачи). Позитив. сторонами испытательного срока явл-ся то, что он позволяет снизить возможность ошибки до минимума, так как дает возможность руководству уволить претендента при несоот-вии его профес. уровню.
Д/различ. стран свойственны особенности отбора кадров: Америк. фирмы ориентированны на опред-ое соответствие работника требованиям, функциям, задачам, должностным обязанностям. Франц. – распространена система агенств по отбору кадров. Яп. - ориентация на личный потенциал. Герм. – большое значение уделяют подтверждению образовательных документов.
М21. Планирование как процесс принятия решений. Виды планов, принципы планирования, организация процесса планирования
Планир-е - обоснование и выбор цели функц-ния и развития орг-ции, ср-в ее достижения. Из всех ф-ций упр-ния наиболее тесно связаны м/у собой планир-е и контроль. Хорошо организованный контроль позволяет предсказывать изменения действительности. А, =>, сделать корректировки в планах.
Осн. ф-ции планир-я: планир-ется отв-ть компании, отражение нужд компании, орудие внутр.контроля, путь выживания в конкур.борьбе.
Планир-е предусматривает разработку комплекса мероприятий, опр-ющих последоват-ть, достижения конкретных целей с учётом возможностей наиболее эфф-го исп-ния ресурсов каждым подразделением и всей фирмой. Поэтому планир-е призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными стр-рами фирмы. Планир-е направлено на оптимальное исп-ние возм-тей фирмы и предотвращение ошибочных дей-й, к-ые могут привести к снижению эфф-ти дея-ти.
Формы П по времени: а)перспективное П (прогнозирование); б)среднесрочное П; в)текущее (бюджетное, оперативное). План - это намеченная на опр. пе-риод работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования: - общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер пр-ва, сбыта,, НИОКР, персонала);- тактическое (ус-й хоз. операций - производ.мощностей, ср-в пр-ва, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);- оперативное (конкретных действий на краткосрочный период).
Различают 8 этапов планир-я:
1)оценка имеющихся возм-тей с учетом рынка, конкуренции в данном сегменте рынка, сильных и слаб. сторон предприятия. Для этого исп-ют SWOT -анализ.
2)опр-ние миссии (миссия - осн. общая цель сущ-ния орг-ции, к-ая. опр-ет всю дея-ть фирмы) и стратег. целей фирмы (они ставятся по 10 разделам: при-быльность; рынки; продукция; производит-ть; фин.ресурсы; произв.мощности, здания, сооружения; исслед-е и внедрение новшеств; сама орг-ция; чел.ресурсы; соц.отв-ть фирмы);
3)рассмотрение плановых предложений - в какой среде внутр.\внеш. будут осущ-ся планы орг-ции; сопоставляются внеш.угрозы с внутр.силами и слабо-стями орг-ции (рассматривается SWOT анализ);
4)опр-ние и рассм-ние всех возм. альтернатив
*Ограниченный рост - устанвление целей от достигнутого с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях эк-ки с устоявшимися технологиями, когда орг-ция в основном удовлетворена своей позицией на рынке и выбирает эту альтернативу как наиболее легкую и удобную и наименее рискованную.
*Рост - ежегодное повышение уровня краткосроч. и долгосроч. пок-лей над уровнем прошлого года. Применяется в новых отраслях эк-ки с динамично раз-вивающимися технологиями.
*Сокращение - уровень новых целей ниже, чем в прошлом (ликвидация - прекращение дея-ти, распродажа материалов и активов орг-ции; отсечение лишне-го - отделение нескольких подразделений или видов дея-ти; сокращение и переориентация).
* Сочетание - объединение всех вышеназванных компонентов. Ее поддерживают круп. компании (ТНК), ведущие операции в совершенно разных сферах.
5)сопоставление стратегич. альтернатив с учетом миссии орг-ции и ее целей; выбирается та стратег.альтернатива\стратегия, к-ая. дает возм-ть достижения целей с min издержками и max груп.удовл-ем + max Pr-ю;
6)установление курса дей-й (только после выбора к-либо альтернативы) - происходит увязка стр-гии с др. орг. ф-циями. Разрабатываются процедуры и правила. Тактика - конкрет краткосроч стратегия. Политика - общие ориентиры д/дей-й и принятия решений. Процедуры - предписывают, что нужно сде-лать в конкретной ситуации. Правила - как нужно сделать в данной ситуации.
7)разработка вспомогат. планов (найм и обучение раб-ков, закупка сырья и т.д.)
8)представление планов в цифровом выражении, в составлении бюджетов. Д. б. рассмотрены сверху - вниз
Ф-ры, ограничивающие возм-ти планир-я - 2 группы:
1)эластичные, т.е. поддающиеся контролю фирмы (т.е. время и затраты на планир-е, проработку процедур и правил и т.д.)
2)неэластичные, т.е. неподдающиеся контролю фирмы (т.е. политико-правовое регул-ние, рабочая сила - наличие квалификации, мотвация, капитал)
Р-том планир-я становится план - это детализированная совок-ть решений, к-ые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполните-лей. В процессе разработки плана работы орг-ции необходимо четко определить: субъект (кто планирует); объект (что планируется); период (на какой срок); ср-ва планир-я (например, комп. обеспечение); методику планир-я (как планировать); необходимые ресурсы; исполнителей и провести согласование планов (каких, с кем и на каких ус-ях). Любой план должен предусматривать возможность контроля его р-тов. Для этого итоги плана необходимо иметь в колич. форме, легко поддающейся проверке.
Для реализации процесса планир-я также необходимо иметь налаженную орг. сис-му. Работа орг-ции направлена на достижение планового пок-ля, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит р-т. Должна существовать исполнительская стр-ра. Кроме того, у орг-ции должна существовать возм-ть будущего развития, так как без этого орг-ция будет разрушаться. Будущее орг-ции зависит от ус-й среды, в к-ой она работает, от навыков и знаний персо-нала, от того места, к-ое орг-ция занимает в отрасли (регионе, стране).
Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.
Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер, он реализуется по вертикали путем интеграции и дифферентации, а по горизонтали - путем координации планов структурных подразделений предприятия. Принцип участия означает, что каждой член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Смысл принципа непрерывности заключен в том, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу , (второй - на смену первому, третий - на смену второму и т.д.).; принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Принцип точности планирования– при составлении планов должны использоваться современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.+Можно выделить такие принципы, как: Экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем. Ясность планирования – цель и мероприятия должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации. Полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
М22. Управленческая команда (УК): формирование и деятельность.
Командный менеджмент – менеджмент осуществляемый посредством создания и функционирования УК, основан на процессе делегирования полномочий. Команда и группа - различие – возникновение в команде синергетического эффекта, т.е. результат усилий членов команды больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая отдельно. Команда – небольшое количество человек, которые разделяют цели, ценности, общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты. Управленческая команда - группа специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности, работающим совместно над решением проблем. Суть команды наличие определенной миссии. В основе принцип командной подотчетности: обязательство перед командой + доверие к команде. Для команды важно наличие у сотрудников 3х взаимодополняющих навыков: 1) техническая или функциональная экспертиза; 2)по решению проблем и принятию решений; 3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание, т.д.). К основным элементам эффективной работы команды относятся: удовлетворение личных интересов; успешное взаимодействие в команде; решение поставленных перед командой задач. Признаки эффективной команды: 1) между членами команды существует взаимосвязь; 2) эффективной команде не обязательно существование постоянного лидера 3) члены команды заботятся др. о др., обучают др. др.; 4) высшая степень доверия между членами команды. Факторы, влияющие на эффективность работы команды: 1. Размер (5-11 человек оптимально), если менее 5 очевидна персональная ответственность и люди могут быть обеспокоены этим, если более 11 часто размытость ответственности. 2. Состав – степень сходства личностей и их точек зрения, подходов, которые они используют при решении проблем. Группа должна состоять из непохожих личностей (большая эффективность), психологически совместимых. 3. Групповые нормы – они должны подсказать членам группы, какое поведение, работа ожидается от них. Только при условии соотнесения своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе. 4. Отношение сплоченности.. Сплоченность – мера тяготения друг к другу и к группе. «отрицательные» последствия: единомыслие, подавление личных свойств и взглядов в угоду группе. 5. Конфликтность – различие во мнениях группы, приводит к наиболее эффективной работе группы, но может вызвать раскол. 6. Статус членов – позиция или место личности в группе, связанное с определенными правами и обязанностями, определяют статус: образование и знания, доходы, культурный уровень, расположение кабинета, профессия. 7. Роли членов группы - это нормативно одобренная модель поведения: все роли разделяются на целевые (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, представление информации, высказывание мнений, проработка вопросов, координация и обобщение) и поддерживающие. (поощрение, обеспечение участия, исполнительность, выражение чувств в группе). 8 роль лидера и внутрикомандная субкультура. По этим признакам управленческие команды подразделяются: 1) комбинат – характерно беспрекословное подчинение членов команды своему сильному лидеру. Основания - страх лишиться места в группе. Это стабильная групповая структура, действия четко определены. Решения принимаются оперативно. Групповые ценности выше индивидуальных, контроль осуществляется лидером; 2) клика –состоит из людей абсолютно доверяющих своему лидеру. Нестабильна. легко распадаются на более мелкие группы. Индивидуальные интересы выше групповых. Основная ценность – готовность к инновациям. Информацию о группе стараются не выносить вовне; 3) кружок – строгое распределение полномочий внутри коллектива, высокая степень формализации и стандартизации. Источник влияния – статус. Ценности – синхронность, параллельность, исполнительность и ощущение защищенности у рядовых сотрудников; 4) Собственно команда – открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, деятельность ориентированная на решение задач, достижение результатов, сотрудники и ресурсы объединяются для максимально быстрого и качественного выполнения задач. Этапы создания команды: 1) формирование – этап развития команды посредством ориентации, знакомств, 2) рождение – присвоение ролей индивидам, возникают межличностные и внутриличностные конфликты, между членами команды и лидером; 3) становление– разрешаются конфликты, достигается единство и гармония в команде, 4) деятельность и рост – фокусируют деятельность членов команды на разрешение проблем и достижение целей. Этапы создания группы (Лев Уманский): 0) до формирования - есть цели и задачи, иногда штатное расписание. 1) группа конгломерат: фаза А – формирование команды, люди собраны, работают по инструкции, приглядываются друг к другу; В – фаза шторма/бури; бурное образование группировок: выявляются сильные и слабые стороны каждого, идет проверка претендентов на лидерство. (не способная, не умеющая не желающая работать группа). 2) кооперация: фаза А: эксперименты с методами и способами работы, с формами поведения, взаимоотношений, результаты закрепляются в нормах группы. Фаза В: эксперименты с деловой тактикой или стратегией, единая стратегия в группе, результаты закрепляются в ценностях группы (Отношение к работе: восприимчивая, желающая, но еще не способная эффективно работать группа). 3)корпорация/ эффективность группы: разворачиваются согласованные действия членов группы по достижению целей, хорошо известны профессиональные навыки каждого, сложились единые ценности и нормы, люди гордятся своей принадлежностью к группе, формируется автономность группы, чувство «мы», что позволяет себя ограничивать от «они», «-» достигается максимум группового единомыслия (давление группы на каждого члена), группа закрыта для обновления (информации, новичков). (Восприимчивая, желающая, во многом способная эффективно работать группа) 4)Групповой Коллектив - хорошо известны деловые и личные особенности каждого, высокая сплоченность, бережное отношение к каждому, группа самоорганизуется, падает роль лидера, в зависимости от ситуации эту роль а себя могут взять многие участники группы, 5) смерть группы: цели достигнуты, задачи выполнены, совместная деятельность прекращена. Типы управленческих команд: 1) управляющие комитеты (Состав: топ менеджеры, менеджеры проектов и менеджеры по качеству), 2) исследовательские группы (конкретными проблемами. Носят временный характер ), 3 самоуправляемые группы (например, японские кружки качества. Сами определяют свой порядок работы и менее зависят от непосредственного управления).