Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управлен. для достижен. определ. целей.

Осн.методы: 1. Прим-е системного подхода. В любой сис-ме важна работа целого: это рез-т роста и динам-го равно­ве­сия, приспособления и интеграции, а не простой техн.эфф-ти. Изначальный недостаток подходов разл.школ к управлению закл-ся в том, что они сосредоточивают внимание только на одном каком-то важном элементе, а не рассм-ют эфф-ть упр-я как результирующую, зависящую от многих различных факторов. В этом принцип-е отличие совр.подхода к упр-ю. Т.о., сист.подход – это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к орг-ции и упр-ю.

2. Прим-е ситуац-го подхода в упр-ии. В соотв. с ситуац.подходом вся орг-ция упр-я внутри предпр-я есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия переменных, хар-х конкр. ситуацию. Орг-ция и методы упр-я строятся в соотв. с ситуацией, в кот-й нах-ся в данное время предпр-е или учреждение. Меняется ситуация – меняются конкр. задачи – меняются орг-ция и методы. Таким образом, в отличие от всех предыдущих способов упр-я коллективными действиями мен-т предполагает пост. обновление с ориентацией на конкр.ситуацию.

3. Управление – нововведениями (инновациями), интеграция, интернационализация. Нововведения (инновации): проблема инноваций: это не только новая техника или технол-я, но и любые нововведе-ния, в том числе экон-е, организ-е и управленч-е. В будущем эфф-ной будет не та орг-ция, кот-я хорошо работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление, нововведения. Интеграциявкл. в себя объединение, согласование пр-ва и соц-го развития. Усиление взаимозависимости орг-ции и личности также одно из направлений интеграции. В усл-ях быстрых перемен управление, опирающееся на пассивных работников, неизбежно отстает от управления, которому удалось мобилизовать активность работников, заставить их думать о способах работы, вовлечь в дело не только их труд, но интеллект. Интернационализация.Выражается в росте числа международных корпораций, в появлении союзов типа Общего рынка, ЕС и СНГ. Сама по себе эта тенденция к углублению междунар. разделения труда прогрессивна, она ориентирована на обеспеч-е макс. роста произв-ти труда междунар. компаний.

4. Признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в целом. Признание такой ответственности объясняется тем, что именно менеджмент влияет на экономическое и социальное развитие общества. Орг-ция в дополнение к ответственности экон-го хар-ра обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местное население, среди кот-го проходит их деят-ть, а также вносить опред-й вклад в решение социальных проблем в целом.

5.Управление в условиях неопределенности. Сегодня ученые создают методы, с помощью которых сложные системы могут эфф-но справляться с неопред-ю.

Выделяют методы управления: 1. организационные (организационно-распорядительные, административные); 2. экономические; 3. социально-психологические; 4. правового регулирования. Эффективным методом управления является метод управления по целям. Он состоит из четырех этапов: 1. формулировка четких и кратких целей; 2. разработка наилучших планов достижения этих целей; 3. контроль, анализ и оценка результатов работы; 4. корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Функции управления:

1) Планирование.План-е одна из сложных ф-ий мен-ра,т.к здесь происх-т принятие реш-й на основе имеющ-ся альт-тив. Этапы планир-я: 1) оценка имеющ-ся возм-тей с учетом рынка, уровнем конк-ции в данном сегменте р-ка,с учетом сильн-х и слаб-х сторон пред-я (SWOT-анализ); 2) Определ-е миссии и страт-х целей фирмы. Миссия - осн-я общая цель сущ-ния орг-ции, чётко выраж-я прич-на её существ-ия. На базе миссии форм-ся страт-е цели - разверн-тое полож-е относ-но того, чего комп-я желает достичь в буд-ем. Они должны быть конкр-е, измер-ые, достиж-ые, взаимно поддерживающими. 3) рассм-ние планов-х предл-ий. Сопост-ся внешн-е угрозы и возм-ти с внутр-ми силами и слабостями. 4) Опред-е и рассм-ние всех возм-ных стратегий: ограниченный рост; альтер-ва роста; сокращение; сочетание. 5) сравнит-ный анализ альтер-тив с учетом миссии орг-ии и её целей. Выбир-ся та страт-я,кот.даёт возм-ть достиж-я целей с min затр-и и max прибылью. 6) устан-ие курса действий. 7) формир-ние вспомогательных планов. 8) предост-ние планов в цифровом выраж-и, сост-е бюдж-ов.

2) Организация- это управл-кая деят-ть, обеспечивающая четкое упорядочение процесса упр-ния в целом, распределение как как ф-ций исполнения упр.решений, так и ф-ций упр-ния. Орг-ция обеспечивает основу рационал. построения каждого конкретного органа упр-ния, определение компетенции и его структурных подразделений. В функции орган-ции м. выделить 3 этапа: 1) построение орг.стр-ры, выделение подразделений, определение их состава; 2) установление соподчиненности и взаимосвязи, определение прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений и отдельных лиц; 3) доведение до подчиненных распорядит-ных актов.

3) Мотивация -совокупность внутренних и внешних движущих сил, кот. побуждают чел-ка к деят-ти, задают границы и формы деят-ти и придают ее направленность, ориентир-щую на достижение определенных целей. Мотивирование- это процесс возд-вия на чел-ка с целью побуждения его к определ-ным действиям, путем пробуждения в нем определ-ных мотивов. 2 типа мотивирования: 1) путем внешних возд-вий на чел-ка; 2)развить и усилить желат-ные для субъекта мотивы и действия и ослабить те, кот. мешают эф-му упр-нию чел-ком.

4) Контроль – процесс обесп-я достиж-я организацией своих целей. К. – упр-ская д-ть, задачей, к-ой явл-ся колич-ная и кач-ная оценка и учет рез-тов работы орг-ции. К. - пр-сс достижения, обесп-я орг-ей своих целей. Это пр-сс набл-я и рег-ния разл-ных видов д-ти орг-и с целью обесп-ния выполн-я орг. задач.Ф-ии К.: 1.преодоление сит-ии неопред-ти; 2.предупр-е кризисной сит-ии; 3.поддержание ситуации успеха; 4.подд-ние измен-ний. Как видно из таблицы, К. д.б. всеобъемлющим и осущ-ся каждым рук-ем независимо от его ф-ий. Важна связь К и планир-я, т.к. хорошо орг-ный К помогает мен-рам предсказ-ть, прогноз-ать измен-я и приспосабл-я к нов. усл-м. Виды К.: 1.предварительный или направляющий К; 2.текущий или просеивающий К; 3.Заключительный обратный К.

М19. Мотивация, сравнительный анализ различных теорий мотивации. Компенсационный пакет.

Мотивация– совокупность внутр.и внеш.движущих сил, которые побуждают человека осуществлять деят-ть, направ-ную на достижение целей фирмы с затратой опред-ных усилий, на опред-ном уровне старания и добросовестности и с определённой степенью настойчивости.

Мотивация является неотъемлемой частью процесса управления, так как эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Результатом грамотно осуществлённого процесса мотивирования является реализация работником плана фирмы. Но не стоит забывать и о влиянии др.факторов на рез-т, таких как квалификация работника, его способности, правильное понимание выполняемой им задачи.

Мотивация бывает «внутр.» и «внеш.»: Внеш. –вознаграждения,кот. контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия и т.д. Внутр. –внутреннее удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Этапы процесса мотивации:

1.определение потребностей работников, нужд каждого индивида (физиологич., психологич., соц., матер., дух.), ведущих мотивов. Необходимо длительное и скурпулёзное наблюдение.

2.постановка цели, направленной на удовлетворение потребностей, нужд работников

3.поиск вариантов поведения, способов как устранить потребность или удовлетворить, как вызвать мотивы, разработка стимулов (стимулирование – одно из средств, с помощью кот.может осуществл-ся мотивирование).

4.организация и осуществление действий, необходимых для удовлетворения этих потребностей

5.удовлетворение потребности

6.снятие напряжения

Руководитель обязан ощущать состояние работников и уметь испольовать механизм мотивации.

Мотивационный процесс оч.сложен и неоднозначен, и для каждого человека уникален; также необходимо учитывать разную степень влияния одинаковых мотивов на разл. людей. (у одних стремление к достижению рез-та оч. сильное, у др.,наоборот, слабое).

Существует большое количество разл. теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому процессу. Основные теории мотивации разбиваются на две большие группы: 1)содержательные теории мотивации (концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации; описывают структуру потребностей, их содержание и то, как они влияют на мотивацию; делается попытка дать ответ на вопр., что внутри человека побуждает его к деятельности). Наиболее известные теории мотивации этой группы – теория иерархии потребностей Маслоу, теория приобретённых потребностей , теория Альдерфера, МакКлелланда и двухфакторная теория Герцберга.

Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации:

В данных теориях мотивации отсутствует какое-либо учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет определённое принципиальное отличие. Так, например, в теории Маслоу потребности расположены иерархически снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется опред.иерархия, но потребности могут удовлетворятся как снизу вверх, так сверху вниз. МакКллеланд ввёл идею приобретения потребностей и их развития под влиянием обучения и жизненного опыта, отошёл от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья»,указывает на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на ч-ка, а только те из них, кот.приводят к развитию состояния удовлетворённости.

Таким образом, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, но при этом все четыре имеют нечто общее. Характерная особенность всех четырёх – они изучают потребности и дают классификацию потребностей. Выделенные ими потребности достаточно определённо соответствуют друг другу. Так, например, потребности первичного уровня в теории Маслоу (физиологич. и безопасность) созвучны с гигиеническими факторами Герцберга (св. с окр.ср: усл.тр., свет, шум, отдых, столовая) и Х-стилем управления в теории МакГрегора (авторитарный стиль управления: ч-к не любит работать, брать на себя ответственность, у него нет выс.амбиций и в первую очередь желает безопасности ). Далее – вторичный уровень потребностей Маслоу (соц.потребности, престижные и дух.) соответствует мотивационным факторам Герцберга (отн-ся к содержанию тр.: признание, достижение успехов, возмож-ть творч-ва, продвижение) и У-стилю управления в теории МакГрегора (демокр.стиль: способность работников к самоконтролю, берут на себя ответственность, стремятся к творчеству). Также потребность достижения в теории МакКллеланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера , группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Герцберга и т.д. такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми 4-мя теориями.

«-»: не уделяют внимание анализу процесса мотивации, что существенно ограничивает возможность их применения на практике.

2) процессуальные теории мотивации (раскрывают процесс мотивации, пытаются объяснить, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия). Наиболее известные – теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления – объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям: чел-к, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту инфо со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определённое поведение и осущ-т действия, приводящие к конкр.рез-ту.

Компенсац.пакет: является основной элементом трудовой мотивации Разработка ком. пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Ком. пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии.

Цели системы компенсации:

1)Привлечение персонала в организацию.

2)Сохранение сотрудников в организации.

3)Стимулирование производительного поведения.

4)Контроль за издержками на рабочую силу (Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников).

5)Административная эффективность и простота.

Система компенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

6)Соответствие требованиям законодательства.

Содержание и структура компенсационного пакета

Ком пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов -- основная оплата труда (базовый оклад +надбавки=базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д.

Премия за промежуточный результат (Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может составлять от 10 до 70% от базовой заработной платы сотрудника).

Премия за конечный результат работы компании (Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании. Может составлять от 30 до 300% месячной базовой зарплаты сотрудника).

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

-Фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

-фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

-фиксированный процент от маржи по сделке;

-фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

-выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

-выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;

и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения (премии за промежуточные результаты , премии за конечные результаты) может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Основная тенденция в развитии ком. пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

Компенсационная система, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и предприятия в целом.

Внедрение компенсационного пакета

При внедрении новой системы оплаты труда прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Следует также понимать, что вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устаревает. Менеджер по персоналу должен быть готов к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы компенсаций и постоянно ее совершенствовать.