М8.Понятие конкурентных преимуществ. Типы конкурентных стратегий.

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Гл.фактором прибыльности компании является притягательность отрасли.

В любой отрасли правила конкуренции закл в 5 движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рын. власть покупателей, рын. власть поставщиков, соперничество между действ. на рынке конкурентами.

Конкурентные преимущества – это превосходство над конкурентами, позволяющее получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на рынке.

Пути получения конкурентных преимуществ:

1.Продуктовое лидерство – ориентация на рынок с учетом поведения потребителей, если рынок не насыщен, существует слабая конкуренция, необходимо занимать активную позицию на рынке.

2.Ценовое лидерство – ориентация на рынок с учетом действия конкурентов, приемлемо при зрелом рынке и слабых нововведениях.

3.Лидерство в нише – ориентация на закрепление лидерства в сегменте, который не привлекает внимание более сильных конкурентов. Приемлем в малом бизнесе. Отличительная черта ниши- высокая норма прибыли, а основной подход к занятию рыночной ниши- специализация.

Варианты специализации:

-Специализация на группе конечных потребителей

-Специализация на определенном уровне производств.

-Географическая спец-ия

-Сп-ия на определенных товарах или их характеристиках

-Сп-ия на определенном уровне цена-качество (качественно-ценовое позиционирование)

-Сп-ия на определенных услугах

Опасность лидерства в нише: ниша может стать убыточной или достичь уровня, привлекающего внимание более сильных конкурентов. Следует одновременно обслуживать сразу несколько рыночных ниш.

Стратегии достижения конкурентного преимущества:

1.Лидеры рынка:

Активные стратегии: Захват – расширение спроса на продукцию предприятия за счет продуктового или ценового лидерства.

Защита рынка – воздействие на потребителя с целью удержания его в сфере деятельности предприятия.

Блокировка – недопущение того, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых позициях.

Пассивные стратегии: Перехват – реакция на нововведения преследователей с целью снижения их эффективности.

2.Преследователи:

Активные стратегии: Атака – прямое воздействие на лидера с целью завоевания его доли рынка.

Прорыв – использование слабой стороны лидера, нахождение бреши.

Окружение – постепенное нахождение преимуществ, обход конкурентов с разных сторон.

Пассивные стратегии: Следование по курсу – минимизация риска ответных действий лидера, особенно в ценовой политике.

3.Избегающие прямой конкуренции:

Активные стратегии: Обход – избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров или использование непривлекательных каналов сбыта.

Сосредоточение сил на участке – выбор сегментов рынка не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

Пассивные стратегии: Сохранение позиций – поддержание постоянства в рыночной деятельности не вызывающего внимания более сильных конкурентов

ДОПОЛНИТЕЛЬНО

Как считает Портер, Конкур Преимущ возникает в рез-те выбора родовой стр-гии, которая лучше всего соотв-т конку­рентному окруж-ю компании.. Сущ-т след. стр-гии: 1стр-гия дифференциации (по дизайну, технологиям, функци­ям; послепродаж. услуги;)

2.стр-гия Лидерства по издержкам - успешно примен-ся на тех рынках, где спрос хар-ся эластичностью цен.

3.стр-гия фокусиров-я лидерство по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка, возможно на одном сегменте либо на продукте.

Фокусир-е на изд-ках — это стратегия, при кот комп, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущ-во за счет низких затрат.

«Застрявшие на середине» Комп, которая пытается реализовать все 3 стратегии Эта стратегич позиция — верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ.

модель генерической стр-гии Портера:

Однако могут быть и гибридные стратегии - скрещивание диф-ции и контроля над ценами и затр-ми.

Конкурентоспособность товара маркетинг-е исслед-я показали, что больш-во покуп-лей ориентируется на критерий цена \ качество. Конкурентоспособность товара зависит не от объективного технического совершенства, а от субъективно воспринимаемой потребителем (так называемой осознанной) ценности.

Разл варианты соотношения объект-го и субъек-го кач-ва и стратегий деят-ти фирмы можно рассмотреть при помощи матрицы.

		Объективное качество
		Низкое	Высокое
Субъективное качество (мнение потребителя)	Высокое	1.Информац-й избыток -Поддерживать информац поток (тактика); -Улучшать кач-во (стратегия)	2. Технико-информац-е опережение Сохранять достигн-е конкур преимущ-во
Низкое	3.Технико-информац-е отставание - Улучшать кач-во и i или - ↓ изд-ки и цены	4.Информац-й дефицит - Улучшить связь с потребителями - Улучшать i клиентов

1 “Информационный избыток” (низкое кач-во при его высокой оценке потр-лем) занимают фирмы, чья рыночная репутация держится на прежних заслугах.

2 “Технико-информационное опережение”. фирма объективно опережает потребителей и умеет донести свои достижения до потребителя.

3 “Технико-информационное отставание”. Кач-во продукции и объективно и субъективно отстает от аналогичных изделий конкурентов. 4 “Информационный дефицит” типичен для фирм, излишне увлекающихся технической и недооценивающей маркетинговую сторону бизнеса.

Существует 4 основных типа стратегий конкурентной борьбы.

1)“силовая”, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Производство продукции среднего качества и средних (и даже немного ниже) ценовых параметров. В результате - очень высокая конкуренция с фирмами, занимающими эту же позицию.

2) приспособительная - в сфере мелкого бизнеса (маленькие мастерские, кафе и т. д.). Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Преимущества такой формы бизнеса – гибкость. Если товар или услуги такой фирмы не совпадают с серийным, тиражным производством, то крупные фирмыникогда не будут конкурентами.

3) нишевая. Есть 2 пути вырваться за пределы локального бизнеса. Первый путь – глубокая специализация производства. Узкий слой потребителей определяет средние размеры фирмы, свободное отношение к ценам, относительная защищенность от конкур-и.

4) инновационная. Большие потенциальные возможности расширения. Основная трудность на этом пути: как ее сделать, прорывную инновацию. Плата за осуществление прорыва – высокая степень риска.

Согласно правилу Парето20% покупателей дают нам 80% товарооборота. Соответственно оставшиеся 80% покупателей совершают эпизодические или минимальные покупки, которые не влияют сильно на общий товарооборот в магазине, хотя тем не пенсе остаются достаточно важными. Самым главн. в работе любого торгово-сервисного предприятия является максимальное удовлетворение запросов тех самых 20% самых преданных и благодарных покупателей.

В зависимости от рода деятельности предприятия приверженность покупателей одному продавцу или розничной точке может объясняться самыми различными причинами. Вот наиболее распространенные из них:

-Географическое расположение предприятия. Например, магазин находится на пути постоянного следования покупателя с работы домой.

-Ценовая политика предприятия. Сюда же можно привязать и наличие у покупателя дисконтной карты.

-Ассортиментная политика предприятия. Ни у кого и никогда не возникнет привязанности к магазину, в котором ассортимент постоянно меняется или находится в зачаточном состоянии, вполне можно перейти через дорогу и выбрать у конкурента все что заблагорассудится.

-Дополнительные услуги предприятия. Например, бесплатная доставка или сборка крупногабаритных покупок.

-Удобная парковка. Наиболее актуально для супермаркетов, ориентирующихся на покупателей со средним и высоким уровнем дохода1, а также специализированных магазинов.

-Работа персонала магазина. Если при прочих более или менее равных условиях с вашим конкурентом ваш продавец или менеджер более квалифицирован и приветлив, покупатель - ваш.

Конкурентное преимущество создает превосходство над прямыми конкурентами компании.

«Внешнее» конкурентное преимущество основано на достоинствах товара для потребителя. Создает рыночную силу компании.

«Внутреннее» конкурентное преимущество создает «ценность для изготовителя»

Расширенное конкурентное преимущество - над потенциальными и реальными конкурентами и товарами-заменителями.