М.7 Стратегический менеджмент: стратегический анализ, методы разработки стратегических решений.

Стратегический менеджмент (СМ) – деят-сть по обеспечению, реализации страт целей орг-ции в усл-ях динамично изменяющейся, неопр-ой внешн среды, позволяющая оптимально испол-ть сущест-ий потенциал и остав-ся восприимчивой к внеш требованиям.

Цель СМ – достижение оптимального уровня эффект-ти и конкурентоспособности товара и организации в целом.

Стр-ия (по Чандлеру) – это определение осн долгосроч целей и задач орг-ции, утверждение курса действий, распред-ие рес-ов, необх-ых для достижения этих целей.

Стр-ия рассм-ся на 3х уровнях (уровни принятия страт решений): 1.Корпоративная: описывает общее направление роста орг-ции, развития её производственно-сбытовой деят-ти и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? вкл: распред-ие рес-ов между хоз подразделени­ями; решения о диверсификации произв-ва; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении и т.п. 2.Конкурентная (деловая): определяет как орг-ция намерена конкурировать в опред отрасли: кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать. 3. Функциональные: разрабат-ся функц отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.(стратегия маркетинга, фи­нансовая, производ-ая, технолог-ая и т. д.)

Страт решения – это управл решения, кот.: ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений; сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешн факторы.

Процесс страт управления вкл 3 ключ этапа: страт анализ; страт выбор; реализация стратегии.

Рассмотрим страт анализ.

Cтрат анализ интерпретирует страт положение орг-ции с помощью, 1)определения из­менений, кот возникали в экономическом окружении орг-ции, и выявления их воздействия на орг-цию и ее дея­т-сть, 2)определения преимуществ и ресурсов орг-ции в зависимости от этих изменений.

Цель страт анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение орг-ции и опреде­ление их специф-ого влияния на страт выбор.

Можно выделить след 3 компонента страт анализа:

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Цель определяет смысл существования орг-ции и харак­тер ее деят-ти. Осн задачи устанавливают, что орг-ция намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

б. Анализ внешней обстановки

Орг-ция существует на фоне слож­ной внешн обстановки, кот включает множ-во элементов (политич, технолог, социал и эконом). Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в кот непосредственно действует орг-ция, включает оценку конкурентной структуры отрасли, в кот действует орг-ция, атакже ключевых параметров развития отрасли. Каждая орг-ция обладает своей собств микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, со­циал, юридич, международных и технолог факторов, кот могут влиять на орг-цию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

в. Анализ внутренних ресурсов

Этот компонент страт анализа определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распо­ряжении орг-ции по функциональным направлениям ее дея­т-ти (н-р, производство, сбыт, исследования и разра­ботки, кадры, финансы и т.п.).

Страт анализ сосредотачивается на 2 областях: выявление сильных и слабых сторон орг-ции и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс страт планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Ученые и практики разработали ряд методов и моделей, кот м.б. полезны при разработке стратегических решений. Приведем наиболее известные.

SWOT-анализ явл-ся наиболее комплексной процедурой страт анализа предприятия. SWOT-анализ (S–силы, W–слабости, O–благоприятные возможности, T–угрозы) комплексно исследует внешн окруж среду и ресурсные потенциал предприятия. Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, и после этого установление цепочек связи м/у ними, кот в дальнейшем м.б. использованы для формирования стратегии орг-ции.

Для установления этих связей сост-ся матрица SWOT: На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, кот д.б. учтены при разработке стр-ии. В отн-нии тех пар, кот были выбраны с поля SO, следует разрабатывать стр-ию по использ-ию сильных сторон орг-ции. На поле WO стр-ия д.б. построена так образ, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в орг-ции слабости. На поле ST стр-ия должна предполагать использ-ие силы орг-ции для устранения угрозы. На поле WT, орг-ция должна вырабатывать такую стратегию, кот позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

БКГ.Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение (или товар) представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения (товара) в общей прибыли корпорации. Круги, расположенные в левой части таблицы - лидеры на своих рынках, в правой - второстепенные позиции.

Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение страт финанс рес-ов между продуктами. Матрица строится на предпосылке: чем больше доля товара на рынке (чем больший объем произ-ва), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов произ-ва.

При построении матрицы БКГ темпы роста подразделяются на высок и низк, условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка: низк и высок, границей явл-ся 1,0. коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

"3везды" занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли и одновр-но требуют значит объемов рес-ов для финанс-ния продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли "звез­ды" превращаются в "дойных коров", а за­тем в "собак"

Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основ задача -поддержание отличительных пре­имуществ продукции фирмы в усло­виях растущей конкуренции.

"Дойная корова" занимает лидирующее по­ложение в относительно стабильной или со­кращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без доп затрат, поэто­му фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направлена на поддержа­ние существующего положения как можно дольше. Основные задачи фир­мы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимули­рования лояльных клиентов к по­вторным покупкам, периодически "напоминающей" рекламе и новым ценовым скидкам.

"Дикая кошка" имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные пре­имущества. Ведущее положение на рынке за­нимают конкуренты. Эта ситуация присуща фирме, только вышедшей на рынок с нов товаром и кот ещё неизвестен потребителю. «Дикие кошки" при оп­ределенных условиях могут стать "звездами".Стратегия имеет альтернативы - ин­тенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкурен­ции требуются большие средства.

К"собакам "относят фирмы с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокраща­ющейся отрасли. За длительное время пре­бывания на рынке этим фирмам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они су­щественно уступают конкурентам по всем показателям.Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

В соответствии с этой м-цей фирма в своём развитии проходит ч/з эти этапы в следующей последовательности: кошка – звезда – дойная корова – собака. Разница м/у звездой и дойной коровой в объёмах продаж составляет 10%. Возможен и другой путь: из кошки сразу в собаки (траектория перманентной посредственности), или же из звезды обратно в кошку (траектория неудачи из-за недостаточного финансирования или др. проблем).

Матрица «Мак-Кинзи».Эта матрица усовершенствовала БКГ (выполняя заказ для «Дженерал Электрик»). Фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» - «стратегическое положение фирмы», являющиеся измерителем позиции фирмы (Ф) на рынке.

Факторы, кот м.б. использованы для оценки «страт положения Ф»: доля на рынке, степень участия Ф в диверсификации, влияние Ф на рынок, характер отношения Ф с поставщиками, воздействие на позицию Ф потребителей. Для оценки «привлекательности рынка»: размер рынка, размеры ключевых сегментов, диверсифицированность рынка, чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания и др, склонность к цикличности, к сезонности.

Предприятие оценивает свое положение по этим факторам (экспертные оценки) и выделяет три возможных уровня: низк, средн, высок. Т.о., хотя матрица «Мак-Кинзи» как и БКГ двухмерна, она состоит из 9 составляющих. Результаты оценки позволяют определить положение Ф.

Привлек-ть рынка	Высок	*	*	**
Средн	*	**	***
низк	**	***	***
		хорош	средн	Низк
		Страт положение

* Инвестировать (расти); ** Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищаться); *** Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса).

Как видно из табл, верх левый угол означает, что предприятие, попавшее туда, имеет благоприятные перпективы для роста; диагональ, кот разд верх лев угол и нижн правй – двойственное положение и ограниченный рост; нижн прав – отсутствие реальных возможностей будущ развития. Преимущество матрицы 2Мак0Кинзи» по стравнению с БКГ явл-ся учет наибольшего кол-ва значимых факторов.

Матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа. Эта матрица предусматривает использование 4 стратегий для созранения или увеличения доли рынка. Выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщен­ности рынка и возможностей предприятия постоянно обнов­лять производство.

	Стар рынок	Нов рынок
Стар товар	I	II
Нов товар	III	IV

I. Стр-ия глубокого проникновения. Эта стр-ия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества Ф может достигнуть за счет снижения издержек произв-ва и цен реализации услуг. Пред­приятие стремится расширить сбыт товаров на сущест-х рынках при помощи интенсификации товародвижения для улучшения деятельности каналов распределения, поступательного продвижения, что включает рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи и паблисити и продуманной политики ценообразования.

II. Стр-ия расширения рынка. Ф пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на нов рынках или на нов сегментах имеющегося рынка. Эффективна, если предприя­тие стремится расширить свой местный внутрен рынок, или возникают нов сегменты рынка, или для хорошо изве­стной продукции выявляются новые области применения. Методы реализации совпадают с приемами, используемыми при реализации стр-ии проникновения на рынок.

III. Стр-ия разработки товара. Используется в случае разработки нов товаров для сущест-их рынков, делая упор на нов модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность. Характерно для фирм, кот имеют достаточно устойчивые позиции на рынке.

IV. Стр-ия диверсификации. Эта стр-ия применяется для устранения зависимости Ф от произв-ва какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка. Типы диверсификации: 1)вертикальная - поглощение поставщиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом является контроль за всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта; 2)горизонтальная - осуществление своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей; 3)конгломеративная (побочная) - диверсификация за пределы отрасли. Предполагает приобретение и поглощение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост, получение большой массы прибыли. Связана с риском и требует больших финансовых рес-ов.

Существуют и др. инструменты страт менеджмента, н-р, модель «Пять сил портера» (поставщики, покупатели, субституты, текущие конкуренты, угроза появления новых конкурентов); матрица «Мак-Кинзи 7-S»; модель PIMS и др.