Методы управления ресурсами.

Концепция Manufacturing Resource Planning (MRP II, планирование производственных потребностей) была разработана для управления производственными и материальными ресурсами предприятия. Ее логика основана на пополнении запасов материалов (под материалами здесь и далее подразумеваются сырье, компоненты и детали, узлы, готовая продукция, инструменты, оснастка и т. д.) на основе знания о будущих потребностях в готовой продукции. Подразумевается, что материалы закупаются/производятся только тогда, когда в них есть потребность, и только в необходимом количестве.

Планирование мощностей. Определение загрузки производственных мощностей и возможности реализации потребности. На основе данных о технологии изготовления изделия (маршрут, время операций и т. д.), а также данных о производстве (подразделения, рабочие центры и их мощность, календари их работы) определяется загрузка. При этом принимаются во внимание и уже существующие производственные задания.

Использование страхового запаса. Методы управления запасами по страховому уровню и управления по MRP являются практически взаимоисключающими. Тем не менее применение страхового запаса в ряде случаев оправданно. Страховой уровень определяется в количественном или временном выражении. В первом случае предполагается, что он никогда не должен опускаться ниже заданного значения (страховой запас). Во втором случае к чистому времени реализации потребности прибавляется страховое время. Использование страхового запаса оправданно только для независимых потребностей (прогноз или заказы клиентов). В данной ситуации всегда существует некоторая неопределенность спроса, покрыть которую может страховой запас.

Для второго варианта существует неопределенность во времени доставки материалов от поставщика. В этой ситуации имеет смысл учесть страховое время, а говоря проще, увеличить время доставки материалов.

В настоящее время на многих предприятиях мира используется система управления JIT (Just-In-Time - точно вовремя). Название этой концепции говорит само за себя. Принцип управления предприятием состоит в поставке материалов, планировании производства и т. д. точно к моменту возникновения потребности - не раньше и не позже. При этом достигается минимум всех запасов (материалы, незавершенное производство, рабочая сила) при максимальной эффективности работы предприятия. Этот метод требует, чтобы в процесс управления был вовлечен весь персонал. В то же время сущность метода заключается в том, что планирование и управление предприятием осуществляется практически без вмешательства людей. Сигналами к началу и окончанию каких-либо действий служат карточки. Подобный метод управления запасами в производстве и снабжении называется Канбан (в переводе с японского - карточка, ярлык). Первоначально эта система была разработана и применена в Японии, однако сейчас используется и в других странах. Отметим, что управление по методу Канбан может быть совмещено с позаказным методом управления.

126.Взаимосвязь производства с бухгалтерским учетом и маркетингом.

Противоречия с бухгалтерским учетом

На производстве иногда приходится принимать решения, приемлемые по определенной системе критериев, но противоречащие основным положениям, целям и задачам учета. Рассмотрим следующий пример: представим, что для выпуска какой-то детали в настоящее время используются два старых станка. Время обработки одной детали на каждом станке составляет 20 минут и, поскольку они работают с производительностью три детали в час, их общая мощность составляет шесть деталей в час, что в точности соответствует рыночному спросу на данные комплектующие. Представим теперь, что инженерный персонал подобрал новый станок, способный производить одну деталь не за 20, а за 12 минут. Однако производственная мощность одного нового станка составляет всего пять деталей в час, а следовательно, не удовлетворяет потребностям. Логически рассуждая, многие придут к выводу, что следует дополнительно воспользоваться одним из старых станков и производить на нем недостающую единицу продукции в час. Однако система учета не позволяет этого сделать, так как для одной и той же детали либо будут существовать две нормы времени, либо разброс нормы будет очень высоким и составит 67% [(20 - 12)/12]. Таким образом, в данной ситуации управленческий персонал скорее всего примет решение о сверхурочной эксплуатации нового станка, что противоречит задаче бухгалтерии - ограничивать сверхурочную работу, ведущую к перерасходам и снижению эффективности.

Проблемы с калькуляцией затрат. Калькуляция затрат осуществляется для определения уровня издержек, оценки правильности инвестиций и оценки товарно-материальных запасов. Для оценок такого рода применяются два набора показателей:

o глобальные показатели, т. е. те, по которым составляются финансовые отчеты компании, в которых отображается чистая прибыль, доход на инвестированный капитал и поток наличности (с чем мы согласны);

o локальные показатели производственного учета, отображающие уровень эффективности (например, отклонение от норм) или степень загрузки производственных мощностей (фактически отработанное время, доступное время, их отношение и т. д.).

С точки зрения калькуляции затрат в основе эффективной работы предприятия традиционно должны быть низкие затраты и полная загрузка мощностей. Такой подход побуждает руководителей участков и цехов постоянно подгонять рабочих, что приводит к созданию избыточных запасов. Система калькуляции затрат порождает и другие проблемы. Так, например, попытки использования времени простоев для повышения загрузки мощностей приводят к появлению "узких мест", о чем уже говорилось выше в этой главе. Любая система показателей должна поддерживать основные цели фирмы, а не препятствовать их достижению. К счастью, философия калькуляции затрат постепенно меняется.

Маркетинг и производство

Маркетинг и производство должны находиться в тесном контакте и постоянно корректировать свои совместные действия. Однако на практике они, как правило, функционируют совершенно независимо, и для этого существует немало причин. Сложность достижения взаимосвязи между ними обуславливается широкой гаммой факторов, от межличностных отношений персонала до различий в системах оценочных показателей и стимулирования. Работа

специалистов в области маркетинга оценивается по показателям роста компании, выраженным в объемах продаж, занимаемой доле оборота рынка и интенсивности вывода на рынок новых видов продукции. Следовательно, маркетинг ориентирован на продажи. Работа же производственников оценивается на основе затрат и загрузки производственных мощностей. Таким образом, в то время как специалисты по маркетингу стремятся расширить разнообразие выпускаемой их компанией продукции для усиления положения фирмы на рынке, производственники делают все возможное для сокращения издержек производства, что, наоборот, возможно при сокращении номенклатуры продукции.

Данные, которые используются для оценки эффективности производственной и маркетинговой деятельности, также весьма сильно отличаются. Маркетинговые данные "мягкие" - качественные, а производственные "жесткие" - количественные. Кроме того, сильно отличаются ориентация и опыт специалистов этих двух функциональных областей. Специалисты, работающие в сфере управления маркетингом, как правило, имеют опыт работы в торговле и привыкли работать в тесном контакте с потребителями. Специалисты производственного управления обычно имеют навыки работы в производстве, и поэтому их опыт и знания сфокусированы на повышении эффективности производства.

Немаловажное значение имеет и разница в культуре производственного и маркетингового персонала. Старшие менеджеры этих двух сфер часто ведут совершенно разный образ жизни, поскольку ими руководят разные мотивы, у них разные цели и хобби. Исследования показали, что специалисты по маркетингу намного более амбициозны и решительны. Производственный персонал имеет тенденцию быть более дотошным, эти люди чаше интраверты или, по крайней мере, они обычно меньшие экстраверты, чем их коллеги - маркетологи.

Чтобы преодолеть все эти различия, следует разработать справедливый и равноценный набор показателей для оценки эффективности обоих функциональных зон, а также стимулировать их тесные контакты с тем, чтобы каждый специалист делал все возможное для достижения основных целей фирмы.

127. Что такое операционный консалтинг.

Операционный консалтинг – это комплекс консультационных услуг, позволяющих решить проблемы управления, сделать компанию скоординированной, гибкой и управляемой, найти внутренние резервы для роста и сфокусировать их на достижение поставленных целей.

Основная цель – оптимизация внутренних процессов в компании и повышение уровня их взаимодействия

К области операционного консалтинга относятся вопросы, связанные с системой управления предприятием, организационной структурой, бизнес-процессами, организационно-методическими документами и регламентами, управлением персоналом и менеджментом качества.

Задачи операционного консалтинга:

· Разработка бизнес-плана и технических заданий на мероприятия по реорганизации;

· Автоматизация документооборота, электронное делопроизводство;

· Внедрение системы бизнес-планирования и бюджетирования;

· Обеспечение безопасности бизнес-процессов;

· Организация обработки транзакций в реальном времени;

· Организация учета и отчетности;

· Управление взаимоотношений с клиентами;

· Организация работы удаленных подразделений;

· Внедрение системы эффективной мотивации персонала;

· Проведение целевых маркетинговых исследований;

· Организация PR и рекламных кампаний;

· Оптимизация поставок и логистики;

· Оценка эффективности проведенной реорганизации;

· Создание организационно-технических возможностей для гибкого реагирования
на изменение ситуации.

Ключевыми причинами потребности организации в управленческом консалтинге является поддержание бизнеса при каких-либо объединениях, стремлении управленческого аппарата к максимальному усовершенствованию бизнеса, которое обусловлено целым рядом причин значительное или не совсем изменение стратегии предприятия.