Система управления производством «Канбан». Правила системы «Канбан». Автоматический контроль качества Всеобщий контроль качества.

Ответы на первые два пункта уже есть в вопросах 36, 37

Автоматический контроль качества

Для безотказного функционирования системы «точно в срок» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «точно в срок» через систему «канбан». Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организация и автономный контроль за нарушением процесса обработки.
Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Toyota» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе.
Идея автономных устройств была распространена также и на производственные линии, где применяется ручной труд. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тоёты» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

Всеобщий контроль качества (TQC)

Системы JIT и TQC в теории и на практике взаимосвязаны. Всеобщий контроль

качества — это система обеспечения качества продукции в ходе всего процесса, а не

фиксация качества отделом технического контроля. Она основана на ответственности

работников за качество выполняемой ими работы. Если работники непосредственно

отвечают за качество производимой ими продукции, система JIТ работает наилучшим

образом, поскольку при такой системе "вытягиваются" только качественные изделия.

Если все изделия качественные, то не требуется дополнительных материалов "точно в

ящик". В результате производство может достигнуть высокого качества и высокой

производительности, что проиллюстрировано рис. 8.10.

Используя статистические методы контроля качества и обучив рабочих

поддерживать качество, можно проверять качество только первой и последней единицы

выпускаемой продукции. Если они соответствующего качества, то можно считать, что и

другие детали (между этими двумя) будут качественными.

Один из элементов достижения высокого качества — улучшение конструкции

изделия. Применение типовых и унифицированных деталей и компонентов, а также365

небольшая их номенклатура являются очень важными для системы JIT. Такие

конструкторские приемы уменьшают количество изменений в ходе производства,

улучшают воспроизводимость при изготовлении изделий и облегчают новые инженерные

разработки и модификации выпускаемой продукции.

110. "Вытягивающая" (тянущая) производственная система "Канбан". Групповаятехнология. Качество у истока. Кружки качества

Система управления производством "Канбан". Для регулирования JIT-потоков в системе "Канбан" используют сигнальные устройства. "Канбан" в переводе с японского означает "знак" или "карточка с инструкцией". В безбумажной системе контроля вместо карточек можно использовать контейнеры. Карточки или контейнеры составляют суть "вытягивающей" системы "канбан". Разрешение производить или поставлять дополнительные комплектующие исходит из последующих операций. Карточка является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих.

Групповая технология. Групповая технология, хотя и была предложена в США, успешнее применяется в Японии. Вместо передачи выполняемой работы с одного рабочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объединили все операции, необходимые для изготовления определенной детали, и сгруппировали необходимое оборудование в одном месте.

Ячейки групповой технологии исключают перемещение и время ожидания в очереди между операциями, уменьшают материально-производственные запасы и количество необходимых рабочих. При этом рабочие должны быть более подвижными, чтобы обслуживать различные виды оборудования и разные процессы. Благодаря своему высокому профессиональному уровню такие рабочие обеспечивают повышенное качество выполнения работы.

^ Качество у истока. Качество у истока означает контроль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при обнаружении отклонений. Заводские рабочие сами становятся контролерами, лично отвечая за качество своей продукции. Рабочие нацелены на качественное выполнение своей части работы с первой попытки, таким образом, снимается проблема качества, как например, на заводе TRW в Маршалле, штат Иллинойс, где установлены аварийные пневмодатчики. Если темп слишком высокий и у рабочего появляются проблемы с качеством или возникают вопросы, связанные с безопасностью работы, ра­бочий обязан нажать кнопку остановки конвейера и включить визуальный сигнал. Работающие на других участках отреагируют на тревогу и возникшую проблему. Рабочим предоставлено право самим обслуживать себя и свое рабочее место, чтобы разрешить проблему.

Кружок качества (кружок контроля качества) — группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Кружки качества возникли в Японии в 1962 г. на промышленных предприятиях.

Кружки качества представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 — 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное — в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

111. Сеть специализированных заводов. Управление "снизу-вверх".

Сеть специализированных заводов. В Японии чаще предпочитают строить небольшие специализированные заводы, а не огромные вертикально интегрированные производственные конгломераты. Они считают, что большим количеством операций и многочисленной бюрократией сложнее управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем управления. Заводы, спроектированные с одной конкретной целью, более экономичны при строительстве и в ходе эксплуатации. Большинство японских заводов, приблизительно 60 тысяч, имеют от 30 до 1000 рабочих.

В Японии важную роль играет сеть субподрядчиков. Природа японских специализированных заводов отличается небольшой вертикальной интеграцией. Больше 90% всех японских компаний образуют снабженческую сеть. Некоторые поставщики являются профессионалами в узкой области обслуживания многочисленных потребителей. Другой, более распространенный, тип поставщиков — это поставщики единичного ресурса. Такой поставщик производит небольшой комплект деталей для отдельного потребителя. Соответственно взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на долгосрочных партнерских отношениях. Поставщики считают себя членами семьи (сообщества) потребителей.

Японские фирмы используют стиль управления "снизу-вверх" (A Bottom-Round Management), приходя к консенсусу с помощью комитетов, групп, команд и бригад. Такой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса (но не компромисса), привлекая заинтересованные стороны и находя необходимую информацию, а также дает возможность принимать решение на самом низшем уровне. В отличие от своих коллег в США, японские топ-менеджеры принимают очень мало оперативных решений, а концентрируют свои усилия на стратегическом планировании. Эта система эффективна на небольших специализированных предприятиях Японии.