Вклад Сайерта, Марча, Саймона
Саймон Герберт176 впервые ввел понятие для описания поведения в организации подчи-
ненных по отношению к руководителям – зона восприятия. 3она восприятия — это тот диапазон
командных полномочий менеджера, в пределах которого ведомый готов согласиться с решением,
принятым менеджером. Она может меняться по объему, но ее существование определяется сте-
пенью легитимности, которую подчиненный признает за полученным сверху распоряжением.
Он вводит понятие рациональности "выбор предпочтительных альтернатив поведения в
рамках данной системы ценностей, причем последствия такого выбора должны быть вполне
предсказуемы". Допуская в теории принятия решений такие моменты, как удовлетворительность,
176 Саймон Герберт - член Национальной академии наук США, лауреат Нобелевской премии в области экономики за
1978 г., профессор компьютерных наук и психологии Университета Карнеги-Меллона. Более 30 лет Саймон изучает
вопросы принятия решений, разрешения управленческих проблем и искусственного интеллекта. В своих книгах "Ад-
министративное поведение", "Новая наука принятия управленческих решений", "Принятие управленческих решений.
Роль интуиции и эмоции» он рассматривает такие фундаментальные понятия менеджмента, как иерархия власти и
целеобразование, принятие решений в тесной связи с практикой управления, рациональность в принятии решений
(объективная, субъективная и ограниченная рациональность), последовательный поиск, несовершенное знание, и мно-
гие другие.
139
ограниченная рациональность и последовательный поиск, Сайерт, Саймон и другие утвердили
взгляд, согласно которому менеджеры не решают проблемы рационально, а несовершенное зна-
ние и неопределенность — это их нормальное состояние. Мы должны рассматривать рациональ-
ность с точки зрения информации, которой располагаем, и стремиться по возможности быть луч-
ше информированными
Саймон обосновал властные полномочия, которыми должны быть наделены руководители
организации. Властные полномочия, по мнению Саймона: 1) определяют круг ответственности
исполнителя перед вышестоящим руководителем, и в этом смысле формальная власть допускает
применение принудительных санкций; 2) обеспечивают профессиональную экспертизу всех при-
нимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспер-
тов; 3) обусловливают координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обяза-
тельных для них решений и общих целей.
Саймон определил власть как умение принимать решения и порождать других к соответ-
ствующим действиям. Власть порождает иерархические взаимоотношения между двумя или бо-
лее людьми, при этом одни из них играют роли руководителей, другие — подчиненных и ведомых.
Социальное измерение мотиваций.
Экономика организаций и здесь предлагает новое объяснение. Учитывая тот факт,
что экономические агенты почти систематически осуществляют свой выбор в рамках
структурированной совокупности, следовательно, в условиях взаимозависимости, экономика
организаций обращает внимание на общественный, коллективный характер значительной
доли мотиваций участников. Именно это, и весьма решительно, подчеркивает в своем труде
Филипп Лорино.
Еще в пионерной работе [1958] Джеймс Марч и Герберт Саймон отмечали, насколько
адекватно сложная структура мотиваций членов организации отражает факторы, побуж-
дающие их к объединению. По правде говоря, отношение между участниками и организацией
двусторонне: интенсивность мотиваций агентов зависит от характеристик, свойственных
организации или ее окружению, и соответственно организация может использовать свои осо-
бенности, чтобы стимулировать своих членов.
Поведение агентов зависит от возможностей выбора, которые они ощущают, а также
от последствий сделанного выбора и от стимулов, побуждающих подчиниться нормам груп-
пы. Возможности выбора ограничивают пространство таким образом, чтобы был сделан вы-
бор, приемлемый для организации.
Более или менее важное значение деятельности по контролю и надзору; наличие более
или менее жестких санкций, вплоть до исключения; ограничения, порожденные соседством
других членов, например, в связи с их распределением в пространстве — все это сильно влия-
ет на степень мотивации участников. Последствия их выбора в рамках организации способ-
ствуют структуризации их мотивации и определению ее интенсивности. Сведения, предос-
тавленные окружающей средой, например, риск безработицы в случае увольнения, форма, в
которой участники обнаруживают свои способности к адаптации, или интенсивность их
взаимодействий с подгруппой, куда они входят (например, "чувство локтя"), в рамках самой
организации или в связи с нахождением в ней (например, в случае принадлежности к профес-
сиональной ассоциации), представляют собой множество элементов, которые обусловлива-
ют внутриорганизационное поведение.
Нельзя, наконец, недооценивать и важность факторов идентификации, которые об-
рамляют мотивации и побуждают участников к установлению иерархии их собственных мо-
тиваций. Частота контактов, однородность исходных формирований, сходство обществен-
ных ситуаций, порождающих подражательное поведение, оказывают сильное влияние на спо-
собность организации привести к общему знаменателю поведение ее членов и, следователь-
но, обеспечить с большими или меньшими издержками сходство их выбора. Здесь становится
понятным решающее значение процедур отбора на входе, которые характерны для большин-
ства организаций, причем не только фирм.
Однако, чтобы придти к этим результатам и преодолеть разнородность мотиваций,
организация использует также свои собственные характеристики, пуская в ход, в частности,
мотивации немонетарного свойства. Так, становятся понятными особенности, рассмотрен-
ные в рамках анализа механизмов стимулирования (Аоки и др.). Организация, поскольку она яв-
ляется структурированной совокупностью, может делать ставку на присутствие иерархиче-
ских связей, чтобы вызвать серию поступков, не получающих выражения (по крайней мере в
140
обязательном порядке) через поиск денежных выгод. Невозможно в теоретическом плане от-
влечься от того факта, что многие американские фирмы оказались в худшем положении, чем
их японские конкуренты (см. Аучи [1981], Йошино и Лифсон [1986]).
В иерархической системе со многими уровнями механизм внутреннего продвижения не
только представляет детерминанту общих усилий участников, но и вносит большой вклад в
подключение их к целям организации. Степень внутренней мобильности становится, таким
образом, ценным показателем мотивации и имеет смысл лишь по причине существования ие-
рархии. Здесь мы подходим к мотивации обретения престижа, чей эффект тем сильнее, чем
больше престиж должности соединен с престижем самой организации (имидж ее марки, темп
ее роста и т.д.; см. Барнар [1938]; Гэлбрейт [1968]). Но это выявляет также третий фактор,
которым может воспользоваться организация, а именно — чувствительность индивидуаль-
ных мотиваций к настроениям, преобладающим в группе. Восприятие участником тех ре-
зультатов, которых ожидают от него Коллеги того же ранга или лица, стоящие выше его в
иерархии, может сыграть решающую роль в "нормализации" его поведения (Дэл [1984]), то
есть в побуждении следовать целям организации и включиться в одну из ячеек, из которых она
состоит.
Здесь мы выходим на интериоризацию177 правил в качестве фактора мотивации. Вой-
ти в организацию — значит признать совокупность более или менее выявленных целей и, как
общее правило, отношений власти, соединенных с иерархией. Отсюда следует, согласно
удачному выражению Герберта Саймона [1951], существование "зоны признания", в рамках ко-
торой агент признает первенство интересов организации над своими собственными.
Именно для расширения этой зоны и используется всякая организация, прибегающая
при этом к различным средствам, о которых мы только что упоминали. Мотивации, которые
здесь мобилизуются, выходят далеко за пределы правила максимизации денежных выгод. От-
сюда вовсе не следует, что их нельзя выявить на эмпирическом уровне. Напротив, мы можем
предложить точные показатели для каждого компонента: уровень внутренней мобильности,
степень ротации кадров, масштабы абсентеизма представляют собой множество элемен-
тов, позволяющих определить то, что Харвей Лейбенштейн [1976] предложил называть фак-
торами "Х-Эффективности".
Но это разнообразие мотиваций поднимает также главную проблему интеграции, в ча-
стности, в сложные крупномасштабные организации, причем выбор механизмов стимулирова-
ния решает ее весьма несовершенным образом.
Организационная культура стремится дополнить эти механизмы и сделать эти мо-
тивации однородными (с. 95-98).
Экономические функции организационной культуры.
Указанные составляющие — это не просто "фольклор" организации. Они дополняют
стимулирующие механизмы, цементируют мотивации и изображают схему отношений между
самими участниками, между участниками и организацией такой, какова она в их представле-
ниях.
Было бы также большой ошибкой недооценивать собственно экономическое значение
организационной культуры. Как подчеркивал Жак Кремер [1986], она играет основополагаю-
щую роль в установлении системы эффективной коммуникации и тем самым значительно со-
кращает объем и издержки обмениваемой информации. Предоставляя общий код для передачи
информации и общую схему интерпретации сигналов, идущих от внешней среды, эта культу-
ра обеспечивает также значительно более высокую скорость конвергенции (слияния) при при-
нятии решений: она является, таким образом, источником серьезной экономии времени и
фактором объединения для принятия решений в подгруппах. Наконец, значительно облегчая
определение правил работы, разделяемых участниками, она вносит вклад в уменьшение неоп-
ределенности в том, что касается реакции участников в новых или двусмысленных ситуаци-
ях________________.
177 Интериоризация правил — процесс, в ходе которого субъект начинает считать установленные правила собствен-
ными (внутренними) правилами.
141
Экономические преимущества организационной культуры обусловлены ее весьма тес-
ной связью с проблемами информации и принятия решений в неопределенном пространстве.
Но эффективность, которая достигается при этом, имеет свои пределы. Организация, обла-
дающая глубокой внутренней культурой, склонна отдавать приоритет своим собственным
ценностям, а не сигналам, идущим от внешней среды. Здесь — источник деликатной пробле-
мы приспособляемости: об этом говорит опыт IВМ времен внедрения микроинформатики. Бу-
дучи слишком жесткой, система специфических представлений в организации может привес-
ти к стратегическим ошибкам, если принятые ценности тормозят целесообразное измене-
ние внутренних руководящих структур.
Наконец, ясно (и многочисленные неудачи подтверждают это), что организационная
культура, которая не может быть представлена вне мотиваций агентов и, следовательно,
вне микро-микроэкономических основ, если прибегнуть к выражению Харвея Лейбенштейна
[1987], точно так же неотделима от социального окружения, в которое она вторгается (Аучи
[1981]; Аоки [1984]; д'Ирибарне [1986]). Обоснованность ценностей, которые утверждает орга-
низация в качестве фактора, связующего мотивации, и как добавление к стимулам, зависит в
конечном счете от способа, посредством которого организации общаются между собой, от
того, как они определяют свои позиции по отношению друг к другу, как вписываются в кон-
текст общества (с.101-102).
Организация как система ценностей.
В мире иерархизированных экономических организаций невозможно исходить из гипоте-
зы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разно-
образие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают вступать в ор-
ганизацию________________, условия осуществления выбора, когда участие уже обеспечено, обязывают тео-
ретика принимать во внимание разнообразие мотиваций.
Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание ее, наоборот, способст-
вовало развитию некоторых важнейших исследований последних десятилетий, например, о
стимулах и о механизмах, которые с ними связаны.
Однако исследование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение в эмпириче-
ском плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотива-
ций, то есть от того, как они упорядочиваются для индивидуальных участников, а главным
образом — с точки зрения подгрупп, которые составляют организацию.
Культура организации не имеет иной цели, кроме поддержки, символической или реаль-
ной, этого упорядочения. В этом смысле она активно способствует структуризации мотива-
ций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности
участников.
Именно сочетание этих трех измерений: стимулирующих механизмов, структуризации
мотивов и внутренней структуры обеспечивает сплоченность и единство экономической ор-
ганизации. Мы можем обобщить этот принцип взаимосвязанности, если скажем, что органи-
зация формирует систему ценностей (с.102-103).