Организация творческой работы

Практика выработала множество методов организации коллектив­ного творчества как основы инновационной деятельности. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же разви­ваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли. Перед началом работы реко­мендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить, как есть.

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участ­ники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в крат­ком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникнове­ния, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10—15 минут происходит молчаливое обдумывание идей и их неупо­рядоченное перечисление при продолжении генерирования.

Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максималь­ное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается сове­щаться, спорить, критиковать, оценивать других, обращаться за под­держкой к руководителю.

На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирова­ние идей по таким критериям, как: соответствие предпосылкам и ис­ходным требованиям; возможность реализации или отсутствие тако­вой; сроки осуществления; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и пр.

На третьем этапе идеи оцениваются и ранжируются на основе раз­личных критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться; набравшие при голосовании наи­большее или наименьшее число баллов и т. п.).

Руководитель организует фиксацию высказываний, следит за регла­ментом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привле­кает внимание; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, подводит итоги.

Метод «мозговой атаки», применяющийся обычно при нехватке но­вых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, по­местить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие об&пшые совещания. Как показывает практи­ка, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90 % из них.

Существуют несколько видов «мозговых атак»: прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозго­вая атака, при которой группа из 20—60 чел. обсуждает предвари­тельно поставленную проблему в течение 5—6 часов в два этапа с пе­рерывом, во время которого можно неофициально критиковать выска­зывания и с учетом этой критики работать дальше: конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4—12 человек); индиви­дуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в каче­стве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений отражен в ме­тоде Дельфи, разработанном О. Халмером и состоящем в том, что анонимные эксперты, образующие комиссию, независимо друг от дру­га формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. Отсутствие общения позволяет избе­жать группового взаимодействия и влияния. Обратная связь имеет ме­сто в виде усредненного результата. При необходимости работу можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицирован­ных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значитель­ных расчетов.

Условиями успешного осуществления мозговой атаки и других аналогичных методов, Помимо ограничения числа участников, служат: их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руко­водителя; слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее сво­боду мыслей и появление оригинальных вариантов решения; исключе­ние предварительных оценок идей, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности ано­нимных высказываний, если этого требует ситуация; пресечение руко­водителем ухода в сторону, общих слов; использование наглядных средств; обеспечение эмоциональной поддержки предложений; стиму­лирование активности; помощь в конкретизации идей.

Кроме того, необходимо придерживаться определенных правил вы­движения своих идей, к которым относятся: краткость изложения; ува­жительное отношение к слушателям; учет их компетенции; образ­ность, конкретность, резюмирование, включение по возможности эле­ментов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтернатив; использование разных каналов продвижения идей; риторических вопросов и провокационных выска­зываний; наличие стимулирующих моментов; показ возможности дос­тижения успеха.

Краткие выводы по главе

Современная научно-техническая революция, как показала практи­ка, является проблемой не только технического или технологического плана, но и в не меньшей степени социально-экономического. Она предъявляет новые требования к знаниям и умениям, творческим спо­собностям как работника, так и менеджера.

Во-первых, менеджерам приходится постоянно приспосабливаться к порождаемой ею нестабильности внешних условий деятельности фирмы — появлению новых конкурентов, новых товаров, нового спро­са. Возникает необходимость стратегического планирования и управ­ления, облегчающих в какой-то степени адаптацию к действительно­сти.

Во-вторых, менеджеры должны включаться в активное управление инновационными процессами, которые, безусловно, нельзя бросать на «самотек», иначе фирма может либо отстать в своем развитии, либо пойти по тупиковому пути. Отсюда необходимость хорошо разбирать­ся в том, какие виды инноваций существуют, как происходит их созда­ние и внедрение, в каких организационных формах такая деятельность может осуществляться.

В-третьих, менеджеры должны хорошо понимать, когда необходи­мо «заняться» собственной фирмой в связи с тем, что приближается так называемая точка перегиба и ее потенциал оказывается на грани исчерпания.

Им приходится становиться «лидерами перестройки», уметь доне­сти до своих подчиненных необходимость перемен, научить их рабо­тать по-новому, пробудить творческие наклонности.

В-четвертых, менеджерам приходится постоянно иметь в виду по­следствия нововведений не только для финансового положения фир­мы, но и для всего общества, что требует сегодня концепция «социаль­ной ответственности корпорации». Им необходимо уметь дать оценку таким последствиям и обладать немалой настойчивостью для убежде­ния собственников корпорации в проведении не противоречащей об­щественным интересам технической политики.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Менеджеру на заметку