Принятие решения; 2) сообщение о решении; 3) реализация решения; 4) установление обратной связи; 5) оценка результатов.

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняю­щие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка дейст­вий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководи­тель может быстро реагировать на произошедшие изменения и при­нять иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Правда, эти слу­чаи редки, и менеджеров, идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутст­вует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного решения нестандартного решения результат превосходит всякие ожидания.

Нестандартные решения часто вызывают возражения, а иногда и яростное сопротивление консервативно настроенных специалистов. Ведь ими проведен анализ проблемы, изучены и отобраны альтернати­вы, построены математические модели и т. д. Но опытный менеджер может настоять на своем и убедить оппонентов принять именно не­стандартное решение. И в конечном итоге он оказывается прав, конеч­но, если все его доводы и предложения не были авантюрой.

Краткие выводы по главе

Процесс управления предприятием осуществляется на основе при­нятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоян­ного изучения, анализа, оценки и выбора путей решения производст­венных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние пере­менные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, тре­бующих своего разрешения. Одни из них текущие, и решать их необ­ходимо немедленно, другие требуют тщательного изучения, диагно­стики и носят стратегический характер. К таким проблемам подход иной, тут мало лишь разработанных ранее норм и нормативов, стан­дартов и критериев. Здесь требуется работа не только одного менедже­ра, но и целых отделов и служб. Цена ошибок в решении стратегиче­ских проблем очень высока.

В менеджменте широко освещены научные методы разработки проблем и способов их реализации. Для менеджеров сферы производ­ства и обращения (обмена) очень важен метод экономического анали­за. Он позволяет применить весь арсенал технических и иных средств для принятия действенных мер, способствующих нормальному ходу дел, росту производительности труда, снижению издержек, повыше­нию качества продукции и услуг.

Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредствен­ным исполнителям. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса, и в особенности менеджера, если ему удастся сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения.

Глава 16

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

§ 1. Сущность, принципы и организация планирования

Планирование — это процесс практического воплощения стра­тегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позво­ляющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность. Посколь­ку такие решения влияют друг на друга, они нуждаются во взаимной увязке.

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и за­дач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем пе­риоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком — планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

До середины XX столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неиз­менности внешней среды. Это позволяло им работать на основе теку­щих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.

В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосроч­ным планированием, составлять перспективные целевые программы.

В I960—1970-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосроч­ного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к на­стоящему на основе мнений экспертов и сложных математических мо­делей.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, по­зволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее от­дельными подразделениями; механизмы координации текущей дея­тельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычай­ных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и коли­чественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ран­жируются по тому или иному принципу, однако никогда не связыва­ются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;

2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «ок­на», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникнове­ния непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;

3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для реше­ния специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид про­граммы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свы­ше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; средне­срочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сете­вых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом орга­низации или его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подраз­деления будут участвовать в реализации тех или иных организацион­ных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Отдельно следует сказать об особенностях производственного пла­нирования.

1. Объектами такого планирования могут быть заказ, группа про­дукции, показатели, задел, затраты, ресурсы. Движение этих объектов в рамках производства осуществляется в виде своего рода потоков, ко­торым соответствуют потоки в планировании: а) поток продукции (за­каз— склад — производство — сбыт); б) поток затрат (элементы за­трат— себестоимость — реализация — стоимость) и т. п.

2. При осуществлении планирования учитывается связь уровней управления. Планирование может происходить сверху вниз (детализа­ция); снизу вверх (обогащение внизу спущенных сверху указаний); от­сутствовать как таковое на данном уровне (делегирование), происхо­дить в «зоне результата» (частичное делегирование).

3. При составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю (по интервалам, по точкам), либо допус­кается свободное планирование.

4. Применяется самый различный «горизонт планирования». Он может соответствовать календарному периоду (дискретное планирова­ние); быть больше его (скользящее планирование); быть меньше (оста­точное планирование); предполагать возможность исполнителям само­стоятельно определять период планирования (планирование с выбором планового горизонта).

5. Планирование может как испытывать влияние предшествующего результата и обязательств (возвратное планирование), так и осуществ­ляться с нуля.

6. Существуют различные варианты связи между объектами плани­рования— «по узкому месту» (наименее производительной единице оборудования); последовательная проводка объекта «от входа к выхо­ду»; обратная проводка «от выхода к входу».

Планирование базируется на ряде принципов, т. е. правил, кото­рые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами себе поста­вили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирова­ние рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяю­щийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатывают­ся с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.

3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пе­ресмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пре­делах свободу маневра.

4. Координация и интеграция плановой деятельности между раз­личными подразделениями.

5. Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

6. Создание необходимых условий для выполнения плана — органи­зационных, ресурсных, идеологических и т. п.

§ 2. Методы разработки планов

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько мож­но при данных условиях найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, т. е. последовательного перехода от одного решения к другому, чем-то улуч­шающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько спосо­бов составления планов, или методов планирования: бюджетный, ба­лансовый, нормативный, математико-статистические, графические.

Бюджетный метод. Он основывается на составлении бюджетных таблиц, в которых отражено будущее движение экономических ресур­сов или результата хозяйственной деятельности, например, распреде­ление ресурсов между подразделениями или направлениями деятель­ности. Можно разрабатывать несколько бюджетов в соответствии с различными сценариями развития, а также «альтернативные» бюджеты при неустойчивой конъюнктуре.

Выделяют три типа бюджетов: натурально-вещественные, стоимо­стные и трудовые. Бюджетирование может касаться: продаж; запасов готовой продукции; производства; потребности в основных материалах (в стоимостном и натуральном выражении); производственных наклад­ных расходов (вспомогательные материалы, запасов всех видов); ком­мерческих, административных расходов; прибыли, денежных средств; капитальных вложений; рабочей силы и т. п.

Бюджет позволяет контролировать результаты производства, запа­сы, сбыт, закупки, плановые и фактические издержки производства, способствует более эффективному использованию ресурсов, преду­преждает бесхозяйственность. Координация бюджетов, определение отклонений и оперативное осуществление необходимых корректирую­щих мероприятий составляют основу бюджетного управления.

Балансовый метод. Увязка бюджета источников и бюджета рас­пределения тех или иных ресурсов, которые необходимы организации в плановом периоде, составляет суть данного метода планирования. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то проис­ходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а мож­но находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему де­фицита приводит к необходимости идти на снижение потребления ли­бо также на основе его рационализации, либо путем механического со­кращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная про­блема— расширение их потребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства. Нес­мотря на это, объекты разрушаются, а также со временем морально стареют и обесцениваются.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение (табл. 16.1).

Таблица 16.L Балансовая таблица

Источники ресурсов	Распределение ресурсов
1. Остаток на начало периода 2. Внешнее поступление 3. Внутренняя экономия 4. Резервы	1. Текущее потребление 2. Реализация на сторону 3. Резервы 4. Остаток на конец периода
Баланс	Баланс

В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнецие₉ смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало пе­риода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время как таковое ра­венство между ресурсами и их распределением не является единствен­ной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достиже­ние их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффек­тивность деятельности организации.

В процессе планирования применяются следующие виды балансов:

1) натурально-вещественные;

2) стоимостные. Они отражают, во-первых, движение материаль­ных ресурсов, выраженных в стоимостных измерителях; во-вторых, движение денежных ресурсов; в-третьих, движение ресурсов всех ви­дов, которые обобщенно могут быть представлены только в деньгах;

3) трудовые. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсы последнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация, а с другой — рас­пределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени — последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

Нормативный метод. Он предполагает, что в основу плановых за­даний на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы (удельные затраты) различных ресурсов на единицу продукции. Нормы бывают натуральными, стоимостными, временны­ми (затраты рабочего времени).

Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, напри­мер, путем перемножения норм и объема продукции, который требует­ся получить, а объема продукции—делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т. п.

Нормативный метод планирования используется как самостоятель­но, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществ­ляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опыт­но-производственным и аналитико-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактический объем выпу­щенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется расход последних на единицу изделия или услуги. Однако полученные таким путем нормы оказываются усредненными, фактиче­ски узакониваются потери и нерациональное использование ресурсов.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых наи­более опытными и подготовленными работниками. Полученные дан­ные обобщаются с помощью научных методов, что создает надежную основу для расчета норм.

Аналитико-расчетный способ нормирования исходит из конструк­тивных возможностей оборудования, потенций человеческого организ­ма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследо­ваний, качественных характеристик применяемых сырья и материалов.

Математические методы планирования. Они сводятся к оптими­зационным расчетам на основе различного рода моделей. К простей­шим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие Л.

С помощью статистических моделей можно, например, определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных про­центных ставках, осуществить другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

Модели линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных пока­зателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т. п. Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресур­сов, например: при выборе технологии, позволяющей получить необ­ходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материа­лов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наи­более полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при минимальных затратах и пр.

Графические методы планирования можно рассмотреть на при­мере составления графика Гантта и сетевого графика.

Время, ч	Загрузка	\Профнлакгика\	Перерыв
9- 10 10- 11 11-12 12- 13 13- 14 14- 15 15- 16 16- 17 17- 18 18- 19 19- 20 20- 21 21-22	ШШУ/Л С Обработка й 2 детали А у ШЖ W//////M ЛОбрабсткаю	r/y/ssssssss f Смазка < деталей U^rr.	I	В1

Рис. 16.1. График Гантта

График Гантта, разработанный в нача­ле XX в., представляет собой таблицу, в кото­рой отражается загруз­ка в течение предстоя­щего периода каждой единицы оборудования, сроки профилактики, перерывы и пр. Эта информация помеща­ется в квадранте, обра­зованном пересечени­ем строки времени и
столбца, отражающего содержание выполняемого задания. В квадран­ты вносятся также сведения о фактическом выполнении заданий, по­этому график может служить и надежным инструментом текущего контроля.

Сетевые графики разрабатываются с конца 1950-х гг. С их помо­щью осуществляется планирование процесса реализации крупномас­штабных проектов. На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, например, движение изде­лий и их отдельных частей по технологической цепочке.

В основе построения графиков лежит определение всех видов работ, необходимых для достижения поставленной цели {действительных, пред­полагающих выполнение реальных действий, затраты времени и ресур­сов; работ ожидания, требующих только времени; фиктивных работ, отражающих лишь логику развития соответствующих процессов).

Работы связывают между собой события, характеризующие опре­деленные состояния объекта управления. Они могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, пред­ставляющими собой результат одной или нескольких работ; завершаю- щими, свидетельствующими о достижении поставленной цели.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное со­бытие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название путь. Путь может быть полным, когда его на­чало совпадает с исходным событием, а конец — с завершающим; час­тичным (от исходного события до промежуточного или от промежу­точного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом гра­фике от исходного до завершающего события). Критический путь оп­ределяет предельную продолжительность выполнения задания.

Рис. 16.2. Сетевой график

Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, расшифровывающие­ся в прилагаемом тексте, а работы — стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени, не­обходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Вре­мя изображается цифрой над стрелкой, а затраты — под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не тре­буется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией.

Сетевой график дает возможность составить наиболее рациональ­ный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привя­зываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осу­ществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии.

Метод планирования «Паттерн» сводится к построению «дерева целей». Каждая цель и подцель в этой иерархической модели оценива­ется экспертами с точки зрения важности и степени влияния на конеч­ные результаты (цель может быть важной сама по себе, но не играть существенной роли). Оценки служат основой распределения ресурсов, сил и средств между отдельными целями, подцелями, проблемами, ра­ботниками и определения желательных сроков выполнения тех или иных работ.

Возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы определяются:

1) современной НТР, которая вызывает столь стремительные изме­нения внутри фирмы и в окружающей ее среде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает;

2) нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весь­ма длительны и трудоемки;

3) бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организа­ции, их боязнью новшества.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но мож­но существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематично­сти составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением ком­плексности.

§ 3. Перспективные и стратегические планы

Перспективные планы. Обычно перспективные планы в организа­ции разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организа­ции, в это «прокрустово ложе» не укладывается, и приходится состав­лять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер и направле­ний деятельности организации, политики диверсификации и т. п.

Перспективные планы могут иметь форму набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т. п. При этом положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развива­ются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных (в том числе финансовых) показателях, распределяются по срокам и под­крепляются системой балансов.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разра­ботки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобрете­ний; маркетинга; производства; инвестиции; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду; финансовый план и пр.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т. п. Их разработка начинает­ся с выбора перспективных целей. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор пра­вил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

Стратегические планы. В качестве предпосылок появления стра­тегического планирования можно назвать:

стремительные изменения во внешней среде организации, вызван­ные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безгранич­ном росте возможностей производства, углубляющейся дифференциа­ции потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;

интернационализацию деловой жизни, широкую доступность науч- но-технической и экономической информации и стремительное нарас­тание ее объема;

принципиальное изменение роли человека в производстве и связан­ное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость пу­тей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стра­тегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направ­ленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение пер­спективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необ­ходимые ресурсы.

С организационной точки зрения, стратегическое планирование иг­рает двоякую роль: 1 ) оно служит связующим звеном между органи­зацией и ее внешней средой, обеспечивающим соответствие ее дея­тельности внешним условиям; 2) интегрирует и координирует все уси­лия, направленные на это. Его главным результатом является принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям дея­тельности фирмы, а также создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

Специфику стратегического планирования составляет не временной горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма соби­рается работать;

стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнерам, потребителям, конкурентам; направления распределения ресурсов; программа маркетинга;

пути перестройки организационной структуры; источники финансирования;

направления диверсификации, слияний и поглощений. Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изме­нений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой органи­зации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегиче­ского успеха; график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ сущест­вующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении ор­ганизации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде все­го научно-технического прогресса и рынков. Он позволяет сформули­ровать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, например, инновации, разработка новых продук­тов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и др.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются пре­жде всего, исходя из возможностей (которые имеются или могут поя­виться во внешнем окружении организации), а не поиска и мобилиза­ции внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективно­го планирования. Содержательным результатом их осуществления должны быть крупные перемены в организации.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаи­мосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательно­стью.

Таким образом, если фирма хочет выжить в современных неста­бильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбе­жен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

§ 4. Особенности текущих планов

Текущее планирование представлено краткосрочными и оператив­ными планами.

Краткосрочные планы. Они охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных ре­зервов.

Годовые планы разрабатываются на основе изучения рыночной си­туации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований.

Прогноз сбыта определяет объем производства, потребности в обо­рудовании, производственных мощностях, сырье, материалах, рабочей силе. Поскольку производственные мощности постоянны, речь идет прежде всего о планировании материально-технического обеспечения, производства и численности занятых. Элементами годового плана обычно являются:

производственная процзамма;

план развития предприятия (внедрение новой техники, изменение технологии, снятие с производства отдельных видов продукции); план маркетинга и сбыта; план по себестоимости и рентабельности; план по материально-техническому снабжению; план по труду и кадрам; финансовый план.

Рассмотрим некоторые из этих планов подробнее.

План сбыта является основой других планов предприятия. Он со­ставляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях за­казчика по ассортименту и качеству, заключенных договоров, ценах, плановых и фактических показателях за ряд лет в разрезе регионов, товаров, групп показателей, частоты заказов, каналов сбыта, данных о величине оборота и стоимости продаж и т. п. Годовой план по сбыту детализируется по месяцам и неделям. Он основывается на данных об обороте и стоимости продаж.

План производства состоит из двух частей: производственной про­граммы и расчета использования производственных мощностей.

При формировании производственной программы определяются: номенклатура (ассортимент) продукции и услуг; объем услуг, оказы­ваемых другим организациям; увеличение или уменьшение незавер­шенного производства; группы продукции (основная, экспортная, но­вая, государственный или специальный заказ, изделия из материала за­казчика, прочая продукция, работы промышленного характера и услу­ги на сторону); товарная продукция (товары, полуфабрикаты, промыш­ленные работы); объем реализованной продукции (валовая продук­ция — внутренний оборот). В целом производственная программа оп­ределяет: перечень, объем, сроки выпуска продукции, величину НЗП и загрузку оборудования.

Производственная программа должна соответствовать возможно­стям предприятия, поэтому ее разработка сопровождается расчетом производственных мощностей.

При наличии рынка сбыта и достаточных производственных мощ­ностях объем производства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается вопрос их расширения и оптимизации объемов производства. В случае отсутствия рынков сбыта планируется реорганизация или ликвидация производства.

При планировании производства применяются следующие стратегии:

1) постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы. Производство не зависит от спроса. Разница компенси­руется запасами или работой с клиентами. Используется в капиталоем­ких производствах;

2) переменный объем производства при постоянной численности ра­бочей силы. Объем выпуска меняется в зависимости от спроса. Числен­ность рабочей силы регулируется путем организации сверхурочных ра­бот, предоставления отгулов, передачи части работы субподрядчикам;

3) переменный объем выпуска и переменная численность рабочей силы. Найм и увольнение происходят в соответствии с изменениями объема производства. Применяется в трудоемких отраслях, не требую­щих квалифицированного труда, и на взаимосвязанных работах.

Финансовый план включает такие показатели, как: прогнозный объ­ем продаж, баланс доходов и расходов; издержки производства и обра­щения; использование собственных и заемных средств; общий объем инвестиций и сроки их окупаемости; срок выплаты и величина диви­дендов; расчет потребности в собственных оборотных средствах и оп­ределение источников их покрытия; сводный баланс активов и пасси­вов; график достижения безубыточности.

В плане по прибыли и рентабельности отражаются: постоянные из­держки (основные, сезонные и разовые), балансовая (алгебраическая сумма прибылей и убытков) и чистая прибыль (разница между балан­совой прибылью и налогами); расчетная рентабельность (отношение чистой прибыли к активам); динамика выручки от продажи (помесяч­но и поквартально); себестоимость; данные о расходе и возмещении авансированного капитала (займы, приобретение оборудования, убыт­ки). В финансовый план целесообразно также включать показатели финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.

Инвестиционный план содержит следующие показатели: ввод в действие производственных мощностей за счет нового строительства или расширения действующих объектов; прирост мощностей за счет технической реконструкции и перевооружения; ввод в действие объек­тов непроизводственного назначения; объем незавершенного строи­тельства, объем капитальных вложений на год. В последний включа­ются: стоимость всех видов строительно-монтажных работ, стоимость работ по монтажу оборудования, стоимость инструмента и оснастки, относящихся к основным фондам; стоимость технологического, энер­гетического, подъемно-транспортного оборудования, затраты на про- ектно-изыскательские работы.

Разделами плана технического развития являются: создание и ос­воение новых, повышение качества выпускаемых видов продукции; внедрение прогрессивной технологии; механизация и автоматизация; совершенствование управления, планирования и организации произ­водства; внедрение НОТ; капитальный ремонт и модернизация обору­дования; мероприятия по экономии топлива, материалов, энергии; НИР и ОКР; основные показатели технико-экономического уровня вы­пускаемой продукции; результаты мероприятий по техническому раз­витию и совершенствованию продукции.

Производственные программы могут корректироваться при откло­нении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т. п.). В разрезе производственных пр<